Przejdź do treści głównej

Informacja zwrotna i ocena pracy

Podstawowe informacje o ocenie pracy pracowników i sposobie udzielania informacji zwrotnej w organizacji pozarządowej.

Informacja zwrotna

UWAGA!
Informacja zwrotna zawsze dotyczy zachowania, a nie oceny człowieka!

W codziennej pracy niejednokrotnie zdarza się, że chcemy ocenić czyjąś pracę: docenić wysiłek lub pomysłowość (niestety rzadziej!), zwrócić uwagę na braki lub okazać niezadowolenie ze sposobu wykonywania zadań (zdecydowanie częściej!). W takich sytuacjach wykorzystuje się informację zwrotną (ang. feedback): to sposób wyrażenia pozytywnej lub negatywnej oceny czyjegoś postępowania. Jest komunikatem, który odnosi się do konkretnego zdarzenia (np. informacja prasowa została przygotowana niestarannie i z błędami), a nie wartościuje osobę, do której jest skierowany (np. jesteś niechlujny i niedbały). Dobrze udzielona informacja zwrotna daje szansę na obustronne i satysfakcjonujące porozumienie oraz stanowi istotny fundament do budowania zaangażowania pracownika.

Dlaczego warto udzielać informacji zwrotnej?

UWAGA!
Informacji zwrotnej udzielaj również, gdy chcesz docenić i pochwalić pracownika!

Udzielanie informacji zwrotnej:

  • zmniejsza niepewność: ludzie lubią wiedzieć, czy ich działania są właściwe i zgodne z oczekiwaniami przełożonych
  • pomaga rozwiązywać problemy: wyjaśniając niepowodzenia i doceniając sukcesy zapobiegamy konfliktom
  • buduje zaufanie: ludzie są bardziej otwarci i mają większy komfort pracy
  • poprawia jakość pracy i efektywność: pracownicy mają jasny komunikat, czego się od nich oczekuje, jakie cele są stawiane przed nimi

Zasady udzielania informacji zwrotnej

UWAGA!
Udzielaj informacji zwrotnej tak często, jak potrzebujesz, dzięki temu pracownicy na bieżąco będą wiedzieć czego od nich oczekujesz. Stwórz przestrzeń, aby tTobie także udzielali informacji zwrotnej, proś o nią.

Kilka praktycznych wskazówek, które ułatwią udzielanie informacji zwrotnej:

  1. Udzielaj informacji zwrotnej w oparciu o obserwację, a nie o ocenę, osąd – odwołuj się do konkretnych zdarzeń. Zastanów się, o czym dokładnie chcesz porozmawiać, jakie zdarzenia miały miejsce? Dokonaj selekcji informacji: nie mów o wielu rzeczach, tylko wybierz te najistotniejsze.
  2. Udzielaj informacji zwrotnej tak szybko jak to możliwe (na bieżąco) – nie odwlekaj jej w czasie, bo obie strony zapomną o co chodziło. Jeżeli jest przekazana zaraz po zaistnieniu (lub w trakcie) jakiejś sytuacji, to pozwala na natychmiastową jej ocenę i uniknięcie kolejnych błędów (w przypadku oceny negatywnej) lub też zachętę do kontynuacji dotychczasowego działania (w przypadku oceny pozytywnej).
  3. Wybierz dogodny czas i miejsce: nie udzielaj informacji w biegu, na korytarzu, tuż przed ważnym spotkaniem. Zapewnij spokój i komfortowe warunki sobie i pracownikowi. Nie przeprowadzaj rozmów oceniających w poniedziałek, piątek, przed dłuższą przerwą lub przed urlopem pracownika – to szczególnie istotne, jeżeli ocena jest negatywna. Pozostawienie pracownika z trudną informacją zwrotną na wolne dni zostawia go „sam na sam” z tą oceną.
  4. Przygotuj się do rozmowy: spisz konkretne zachowania, o których będziesz mówić. Możesz przećwiczyć taką rozmowę przed lustrem lub z zaufaną osobą (zwłaszcza, jeśli masz małe doświadczenie w udzielaniu informacji zwrotnej).
  5. Podczas rozmowy  bądź cierpliwy, opanowany i spokojny. Daj czas rozmówcy na przyjęcie informacji, odniesienie się.
  6. Mów w pierwszej osobie: o swoich emocjach, reakcjach. Nie powołuj się na ogół (wszyscy w zespole uważają…).
  7. Uważnie słuchaj, co ma do powiedzenia rozmówca; jeśli coś jest niejasne – dopytuj i wyjaśniaj.
  8. Na zakończenie podziękuj za rozmowę. Pamiętaj, nie jest łatwo udzielić informacji zwrotnej, ale jej przyjęcie też do prostych nie należy.

Jak udzielać informacji zwrotnej?

Istnieje kilka modeli udzielania informacji zwrotnej, wiele z nich jest inspirowanych pracą terapeutyczną. W zarządzaniu i komunikacji zespołów od jakiegoś czasu popularny jest model FUKO – technika udzielania informacji zwrotnej złożona z 4 etapów (zastąpił on popularną przez lata metodę kanapki – udzielanie informacji pozytywnych i negatywnych naprzemiennie). Model ten ma zastosowanie zarówno do zachowań (wydarzeń) negatywnych jak i pozytywnych.

Fakty – podaj fakty (konkretne wydarzenia); powiedz co się wydarzyło; odnieś się do ostatnich zachowań (pamiętaj! Informacja zwrotna jest udzielana na bieżąco) i powiedz o tym co Ty zaobserwowałeś (nie inne osoby w organizacji!)

np. wczoraj dostałam kompletny i dobrze napisany raport…, do poniedziałku nie przekazałeś informacji o terminie kwartalnego spotkania partnerom…

Ustosunkowanie – odnieś się do faktów, o których powiedziałeś wcześniej, wyjaśnij jakie to wzbudziło emocje w Tobie i jaki efekt wywarło. Powiedz o tym wprost – nie każ się domyślać.

np. było mi miło…, poczułem się zaskoczony…, byłam zła i rozczarowana…, ucieszyłam się z…

Konsekwencje – wskaż konkretne konsekwencje faktów, przedstaw co się może wydarzyć, gdy dane zachowanie się nie zmieni; powiedz czemu to jest ważne dla organizacji (zespołu, Ciebie).

np. dzięki temu w terminie złożyliśmy sprawozdanie i otrzymamy kolejną transzę dotacji…, z tego powodu w spotkaniu nie mogą wziąć udziału wszystkie osoby i nie zostaną podjęte decyzje dotyczące budżetu na kolejny rok

Oczekiwania – określ swoje oczekiwania na przyszłość w takich sytuacjach; w zależności od pracownika i sytuacji poproś o propozycje rozwiązań lub zasugeruj konkretne działania (im bardziej doświadczony pracownik, tym większą samodzielność w wymyślaniu powinien dostać!)

np. chciałabym, żeby wszystkie raporty do końca roku powstawały według tego schematu…; chciałbym, abyś informował uczestników o spotkaniach z dwutygodniowym wyprzedzeniem

Pamiętaj! Zadbaj o to, aby podczas rozmowy wystąpiły wszystkie 4 elementy – tylko wówczas informacja zwrotna będzie skuteczna!

Ocena pracy (ocena okresowa, rozmowa okresowa, pracownicza

Poza bieżącą komunikacją, udzielaniem informacji zwrotnych o pozytywnych i negatywnych zachowaniach, lider powinien przeprowadzać z pracownikami okresowe rozmowy, dotyczące pracy. Rozmowa taka powinna odbywać się regularnie (w przypadku stałych pracowników i współpracowników raz do roku to absolutne minimum), a jej częstotliwość być dopasowana do specyfiki organizacji, doświadczenia pracownika, realizowanych zadań. Specjaliści rekomendują, aby roczne rozmowy przedzielić półroczną rozmową śródokresową, której głównym celem jest sprawdzenie, czy ustalenia są aktualne, zadania realizowane. W wielu organizacjach przeprowadza się je na koniec roku kalendarzowego lub na początku kolejnego (styczeń-luty). W przypadku nowozatrudnionych osób rozmowy pracownicze powinny odbywać się częściej (np. co kwartał): aby lepiej wesprzeć je we wdrażaniu w obowiązki i pomóc uniknąć błędów.

Przed rozmową obydwie strony – pracownik i przełożony – powinny się do niej przygotować. Warto przyjąć w organizacji schemat zagadnień poruszanych podczas takiej rozmowy, co pozwoli obu stronom na zebranie i uporządkowanie spraw do poruszenia. Podjęte postanowienia (np. zmiany zadań, sposobu ich wykonywania, plany rozwojowe) powinny zostać spisane i zaplanowane ich wdrożenie. Będzie to podstawą do kolejnej rozmowy.

Rozmowa okresowa powinna być poświęcona trzem zagadnieniom:

  • ocenie sposobu wykonywania pracy i realizacji powierzonych zadań
  • podsumowaniu osiąganych celów i rezultatów (np. w odniesieniu do strategii czy planów rozwojowych organizacji) oraz określeniu celów na kolejny okres
  • omówieniu relacji pracownika z innymi osobami w zespole

Regularna rozmowa pozwala na: ocenę sposobu wykonania zadań i dostosowanie ich do możliwości pracownika, sprawdzenie obciążenia pracą, motywowanie, weryfikację relacji w zespole, rozwiązywanie problemów, monitorowanie postępów, określenie poziomu satysfakcji, zapewnienie wsparcia, planowanie zadań. Taka rozmowa, choć wymaga przygotowania, jest też czasem na refleksję o współpracy, która dla obydwu stron może być owocna. Warto uzmysłowić członkom zespołu, że regularnie przeprowadzane rozmowa służą poprawie sposobu wykonywania pracy oraz rozwojowi organizacji, a nie kontrolowaniu czy dyscyplinowaniu.

Rozmowa z pracownikiem spełnia dwie funkcje:

  1. Oceniającą: jej celem jest dostarczenie informacji zwrotnej o działaniach i osiąganiu rezultatów: czy pracownik ma kontynuować dany sposób wykonywania swoich zadań czy też ma w nim coś zmienić
  2. Rozwojową: jej celem jest przedyskutowanie potencjału rozwojowego pracownika i jego dalszej pracy w organizacji: jakimi działaniami chciałby się zajmować, czego chciałby się nauczyć itp. Część rozwojowa jest powiązana także z decyzjami finansowymi lub organizacyjnymi np. podwyżka lub nagroda (jeśli są takie możliwości), awans lub zmiana stanowiska, dofinansowanie szkolenia czy innej formy rozwoju

Na ogół obydwa te aspekty rozmowy okresowej są realizowane w trakcie jednego spotkania – jednak powinny być wyraźnie oddzielone.

UWAGA!
Planując i przeprowadzając rozmowę okresową skorzystaj ze wskazówek dotyczących udzielania informacji zwrotnej!

Rozmowa powinna przyjąć formę dialogu, w trakcie której obie strony dochodzą do satysfakcjonujących wniosków i ustaleń. Wymaga to aktywnego udziału z obu stron, partnerskiego podejścia do rozmowy i możliwości wymiany poglądów. Zwykle w wyniku rozmowy okresowej ustalane są najważniejsze zadania i priorytety na następny rok (czy okres). Stanowi to punkty odniesienia i służy wymiernemu pokazaniu postępu (i sukcesów) pracownika. Zorganizowanie rozmowy oceniającej raz na rok nie oznacza, że można zaprzestać codziennej komunikacji i dostarczania informacji zwrotnej na bieżąco.

Niektórzy mogą patrzeć na sformalizowaną ocenę pracowników nieufnie. Warto jednak spróbować wprowadzić taki zwyczaj w organizacji, pamiętając, że najtrudniejszy jest pierwszy raz dokonywania oceny, potem rozmowy okresowe stają się zwyczajem, a w dobrze działającym i zgranym zespole jest to istotny element angażowania i motywowania.

Wyraź opinię 44 3

na skróty / spis treści