Poradnik - ngo.pl

Po co robić analizy strategiczne? Czy to naprawdę taki ważny element strategii? Pytania te dość dobrze odzwierciedlają częsty stosunek do analiz – trzeba je zrobić, bo taka jest procedura, ale nie ma powodu, żeby poświęcać im zbyt wiele czasu i uwagi. Tak jednak nie jest.

Analizy stanowią nie tylko jeden z etapów procesu planowania strategicznego; są także ważnym narzędziem zarządzania wdrażaniem strategii, wykorzystywanym do podejmowania decyzji o modyfikacji bądź gruntownej zmianie kierunków i metod działania. Umiejętność diagnozowania organizacji i jej otoczenia to jedna z kluczowych kompetencji zarządzającego.

Mimo iż takie hasła, jak SWOT czy PEST, wydają się dobrze znane, w praktyce analizy często są źle prowadzone. Na czym polegają najczęstsze błędy? Spójrzmy na ich listę zamieszczoną poniżej:

• ograniczanie analizy do zgromadzenia informacji o otoczeniu i organizacji;
• opieranie analiz na własnych osądach i przeczuciach (formułowanie stwierdzeń typu: „Polakom coraz gorzej się powodzi”, mimo iż dane statystyczne mówią co innego);
• niedopasowanie zakresu analizy do skali i charakteru działań (przytaczanie ogólnopolskich danych przez organizację działającą na małą, lokalną skalę);
• pominięcie w analizie istotnych aspektów funkcjonowania organizacji i jej otoczenia (np. brak analizy konkurencji, słabe analizy finansowe);
• niewłaściwy dobór narzędzi do analizy (stosowanie zawsze tego samego i ograniczonego zestawu metod, nieumiejętność adaptowania narzędzi stworzonych dla biznesu do specyfiki działań NGO);
• niewłaściwe wnioskowanie (popełnianie różnych błędów wnioskowania: logicznych, merytorycznych, fałszywej analogii, innych);
• opracowanie rekomendacji zbyt ogólnikowych, w efekcie – trudnych do wdrożenia.

W dalszej części przyjrzymy się procesowi prowadzenia analizy – pokażemy na prostym przykładzie, na co należy zwrócić uwagę i jak można ułatwić sobie pracę.

Analiza PEST

Sposób prowadzenia analizy pokażemy na przykładzie analizy PEST. Nazwa metody pochodzi od pierwszych liter analizowanych czynników (Polityczne, Ekonomiczne, Społeczne, Technologiczne). Za jej autora uważany jest Francis Aguilar, profesor Harvardu, który zaprezentował pierwszą wersję tego narzędzia w swojej książce z 1967 roku „Scanning the Business Environment”. Z powodu uniwersalności i prostoty zastosowania metoda ta stała się jednym z najpopularniejszych sposobów analizowania otoczenia organizacji.

Mimo iż często stosowana, analiza PEST rzadko doprowadzana jest do końca i w pełni wykorzystywana do formułowania lub modyfikowania założeń strategii. Niejednokrotnie ogranicza się ją do dość ogólnego wyliczenia różnie rozumianych czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych. Na przykładzie opisanym w dalszej części pokażemy, iż samo zidentyfikowanie czynników mogących mieć wpływ na naszą działalność jest ważne, ale niewystarczające.

Załóżmy, że pracujemy w działającej na terenie powiatu organizacji, która zajmuje się problematyką rynku pracy i właśnie stanęła przed strategicznym wyborem, jakie programy i projekty rozwijać, z jakich zaś zrezygnować. Jeśli w naszej analizie zwrócimy uwagę jedynie na utrzymujące się wysokie bezrobocie, to samo stwierdzenie tego faktu niewiele pomoże. Po pierwsze, musimy zgromadzić twarde dane i dowody, iż zjawisko takie faktycznie występuje – w tym przypadku jest to dość proste zadanie, gdyż dostępne są liczne oficjalne badania i opracowania dotyczące bezrobocia. To jednak w dalszym ciągu nie wystarczy – musimy uściślić zgromadzone informacje, aby lepiej poznać zakres i charakter problemu. Jeśli misją naszej organizacji jest wspieranie młodych ludzi, przede wszystkim interesować nas będzie bezrobocie w tej właśnie grupie. Jeśli nie działamy na terenie całego kraju, nie będą dla nas użyteczne wskaźniki ogólnopolskie, ale te dotyczące regionu, w którym jesteśmy aktywni. Tak więc, w naszej analizie pojawi się czynnik definiowany np. w taki sposób:

„Stopa bezrobocia w naszym powiecie wśród osób do 25 roku życia na koniec czerwca 2013 wyniosła 16,6% i była o 3,2% punktu procentowego (p.p.) wyższa od stopy bezrobocia dla powiatu ogółem. W stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku wzrosła o 0,6 p.p. Prognozy przewidują utrzymanie się tej tendencji co najmniej w półtorarocznej perspektywie”.

Możemy oczywiście te informacje jeszcze bardziej uszczegółowić, wskazując na najważniejsze przyczyny i skutki tego zjawiska. No tak, ale co wynika z tych ważnych dla nas faktów? Po pierwsze: musimy zastanowić się, jaki wpływ na naszą działalność będzie miała opisana sytuacja. Bezrobocie ogólnie jest zjawiskiem negatywnym, ale jeśli jesteśmy organizacją specjalizującą się w rozwiązywaniu problemów rynku pracy, to oddziaływanie tego czynnika w naszym przypadku – paradoksalnie – będzie pozytywne.

Z kolei, jeśli urząd pracy w ramach nowej strategii na rzecz zatrudnienia ma realizować szeroko zakrojony program obejmujący cały powiat, przydatne mogą okazać się dodatkowe informacje, które pomogą określić, jak wpłynie to na naszą działalność. Jeśli urząd planuje wdrożyć nowe przedsięwzięcie korzystając przede wszystkim z własnych zasobów i zaplecza organizacyjnego innych publicznych instytucji rynku pracy, to musimy liczyć się z ryzykiem mniejszego zapotrzebowania na nasze usługi. Jeśli natomiast urząd będzie posiłkował się podmiotami, którym zleci większość zadań, a nasza organizacja ma już spore doświadczenia we współpracy z urzędem, to nowy program stanie się czynnikiem pozytywnie wpływającym na nasze plany.

Te dwa przykłady pokazują, iż nie wystarczy samo zwrócenie uwagi na zjawiska wiążące się w jakiś sposób z naszymi działaniami. Musimy pójść krok dalej i uważniej ocenić ich wpływ na organizację – jak widać, nie zawsze jest oczywiste nawet to, czy będzie to wpływ pozytywny, czy też negatywny.

Ponieważ wśród analizowanych czynników znajdą się i te, które będą dla nas kluczowe, i te, o których warto wiedzieć, ale które nie spowodują istotnych skutków, musimy uporządkować naszą analizę tak, aby „oddzielić ziarno od plew” i w dalszych krokach planowania skupić się na tym, co ważne. W przypadku PEST można ocenić siłę i prawdopodobieństwo oddziaływania każdego z czynników na nasze przedsięwzięcia i na tej podstawie oszacować jego wpływ. Przykładowy sposób oszacowania wpływu wybranych czynników przedstawiono w tabeli.

Do oceny siły oddziaływania użyliśmy skali od -2 do +2, gdzie -2 przyznamy czynnikom o bardzo negatywnym wpływie, +2 – czynnikom zdecydowanie pozytywnym, zaś 0 przypiszemy czynnikom o neutralnym charakterze. Prawdopodobieństwo, jak pamiętamy z lekcji o rachunku prawdopodobieństwa, zawiera się w przedziale od 0 do 1, gdzie 0 zarezerwowane jest dla zjawisk nieprawdopodobnych, zaś 1 – dla zjawisk pewnych. Wielkość wpływu oszacujemy, mnożąc przez siebie oba te czynniki.

Co wynika z tych przykładowych oszacowań? Spośród wymienionych czynników w największym stopniu oddziaływać będzie na nasze działania wysoka stopa bezrobocia oraz niska przedsiębiorczość młodych ludzi. Pierwszy z nich ma wpływ pozytywny, bo skutkuje utrzymaniem zapotrzebowania na nasze usługi, drugi – negatywny, bo jeśli zajmujemy się wspieraniem przedsiębiorczości wśród młodych ludzi, brak zainteresowania zakładaniem własnej działalności gospodarczej będzie utrudniał realizację założonych celów.

Jakie wnioski dla strategii możemy sformułować na tej podstawie? Po pierwsze, że warto rozwijać projekty przeciwdziałające bezrobociu wśród młodych ludzi, bo jest i w najbliższych latach będzie na nie zapotrzebowanie. Drugi wniosek jest mniej oczywisty. Jeśli rozważamy ograniczanie bezrobocia poprzez wspieranie zakładania własnych firm, fakt, iż postawy przedsiębiorcze w naszej grupie docelowej są słabe może skłonić nas do decyzji o wyborze innego sposobu rozwiązywania zidentyfikowanego problemu. Bardziej ambitny wariant to uwzględnienie tego czynnika jako utrudniającego osiągnięcie zamierzonych rezultatów, co może prowadzić do ostrożniejszego formułowania wskaźników celów lub też zaplanowanie dodatkowych działań zmieniających postawy na bardziej przedsiębiorcze (mając świadomość, iż zmiany takie bardzo trudno jest wprowadzić).

Podobny sposób postępowania należy przyjąć prowadząc inne analizy, przy wykorzystaniu innych narzędzi. Musimy pamiętać, że analizy nie są ćwiczeniami prowadzonymi w celach lepszego poznania ogólnego kontekstu funkcjonowania organizacji, lecz przede wszystkim powinny być źródłem rekomendacji dla podejmowania decyzji planistycznych. Nie wszystkie rekomendacje ostatecznie uwzględnimy, ale wszystkie musimy poważnie rozważyć.

Pominięcie istotnych aspektów funkcjonowania organizacji i jej otoczenia znalazło się na liście najczęstszych błędów analiz strategicznych, podczas gdy decydujący wpływ na użyteczność analiz ma właśnie odpowiedni wybór obszarów podlegających badaniu i ocenie.

Zakres analiz prowadzonych przez większość organizacji pozarządowych jest bardzo skromny; często ogranicza się do prostych badań otoczenia i analizy SWOT. SWOT to popularna metoda łącząca analizę otoczenia (Opportunities – okazje, Threats – zagrożenia) z analizą wewnętrznego potencjału organizacji (Strengths – siły/mocne strony, Weaknesses – wady/słabe strony).

Wiele organizacji uważa, iż dobrze zna swoich beneficjentów i klientów, kwestia konkurencji ich nie dotyczy, a analiz finansowych po prostu nie umieją robić. Rzadko też stosowane są pogłębione analizy tematyczne, pozwalające lepiej zrozumieć, co się dzieje w interesującej nas branży, jakie trendy w danej dziedzinie można zaobserwować, jaki know how okaże się kluczowy w najbliższych latach.

Zatrzymajmy się na chwilę przy analizach finansowych. Część strategii dotycząca finansów jest na ogół jednym z najsłabszych jej elementów. Potraktowana ogólnikowo, ograniczona do opracowania budżetu, nie daje podstaw do rzetelnego planowania rozwoju działalności. Problemy z finansami strategii mają swoje źródło m.in. w kiepskich analizach. Co należałoby zatem zbadać i policzyć, zanim zaczniemy formułować założenia naszej strategii? Na to pytanie nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi. Inny zakres analiz będzie przydatny dla organizacji finansującej się wyłącznie z dotacji, inny dla prowadzącej działalność gospodarczą czy też pozyskującej środki od indywidualnych darczyńców. Wpływ na to, jakie informacje będą użyteczne, ma także wielkość danego podmiotu, struktura organizacyjna, skład portfela projektów i inne czynniki.

Żeby jednak niepotrzebnie nie komplikować pracy nad strategią, warto ustalić jaki zakres analiz stanowi niezbędne minimum. Poza standardowymi analizami bilansu i rachunku wyników, zawsze ważna będzie ocena kosztów, obejmująca badanie ich struktury i dynamiki w różnych ujęciach. Równie ważna jest analiza struktury i wielkości przychodów oraz ich zmian w czasie. Ostatnim stałym elementem powinna być ocena efektywności i skuteczności fundraisingu pozwalająca określić, z których źródeł „opłaca się” pozyskiwać środki, z których nie, oraz ustalić, jakie kompetencje związane z fundraisingiem powinniśmy wzmocnić. Te ostatnie analizy wykonuje się tak rzadko, iż w efekcie brak jest punktu odniesienia pozwalającego określić, jakie wskaźniki efektywności fundraisingu dla różnych jego metod są w praktyce dobre, jakie nie. Od czasu do czasu w mediach pojawiają się artykuły, w których wytyka się organizacjom przeznaczanie znaczących środków na pokrycie kosztów fundraisingu, ale przecież prowadzenie kampanii na dużą skalę wiąże się z dużymi wydatkami i tak, jak w przypadku jakichkolwiek innych inwestycji, należy zachować umiar i rozsądek, szacując możliwe stopy zwrotu.

Wróćmy jeszcze do analizy konkurencji. Jej brak w strategiach organizacji pozarządowych wynika najczęściej z dwóch przyczyn: niedoceniania znaczenia znajomości konkurencji oraz niewiedzy, jak taką analizę można przeprowadzić.  W kolejnym rozdziale pokażemy, w jaki sposób poradzić sobie z tym zadaniem i co użytecznego może z niego wyniknąć. Przy okazji sprawdzimy, czy słuszne jest dość popularne przekonanie, iż biznesowe narzędzia nie nadają się do stosowania w organizacjach pozarządowych.

Jakie mogą być przykłady pomijania przez organizacje pozarządowe niektórych ważnych analiz? Na przykładzie analizy konkurencji pokażemy, że warto podjąć trud wyjścia poza utarte schematy badania swojego otoczenia i własnego potencjału. Pokażemy także, że warto zainteresować się innymi niż tylko PEST i SWOT narzędziami analizy stosowanymi przez biznes.

Analiza 5 sił Portera

Jedną z najpopularniejszych analiz rynku i konkurencji jest tzw. analiza 5 sił Portera. Jej autorem jest Michael Porter, profesor Harvard Business School, który koncepcję 5 sił konkurencyjnych przedstawił w wydanej po raz pierwszy w 1980 roku „Strategii konkurencji”. Analiza ta uwzględnia perspektywę sektora, w którym działa organizacja, a jej celem jest odpowiedź na pytanie, który sektor jest dla nas najatrakcyjniejszy.

Sektor to część branży grupująca podmioty dostarczające produkty lub usługi o podobnym przeznaczeniu, oferowane na tym samym geograficznie rynku. Głównym kryterium wydzielenia sektora jest więc zaspokajanie tych samych potrzeb klientów w podobny sposób. W przypadku organizacji pozarządowych możemy mówić np. o sektorze usług opiekuńczych dla osób starszych, sektorze usług z zakresu wspierania podmiotów ekonomii społecznej czy też sektorze usług kulturalnych adresowanych do mieszkańców danego miasta.

Porter wyróżnił 5 sił, które wpływają na kondycję sektora. Są to:

• konkurencja w sektorze przejawiająca się rywalizacją między poszczególnymi podmiotami;
• siła przetargowa dostawców, dyktujących ceny i warunki dostawy produktów, usług i materiałów, które są potrzebne do naszej działalności;
• siła przetargowa nabywców, którzy decydują o tym, czyim klientem i na jakich warunkach zostaną;
• groźba wejścia nowych podmiotów na rynek, co zwiększyłoby konkurencję;
• groźba substytutów, rozumiana jako ryzyko odciągnięcia klientów przez dostawców produktów lub usług, które mogą zastąpić te oferowane przez nas.

Według koncepcji 5 sił Portera najbardziej atrakcyjny jest sektor, w którym jego uczestnicy silnie wpływają na nabywców i dostawców, zagrożenie pojawieniem się nowych producentów lub usługodawców jest niewielkie, a konkurencja pomiędzy podmiotami działającymi w sektorze – słaba.

Analizę 5 sił konkurencyjnych możemy prowadzić zarówno w odniesieniu do działalności statutowej, jak i gospodarczej; w odniesieniu do produktów i usług, które już dostarczamy oraz tych, których dostarczanie dopiero planujemy.

Jeszcze jeden przykład, „jak to się robi”

Załóżmy, że jesteśmy organizacją, która w procesie planowania strategicznego stanęła właśnie przed dylematem, w jakich sektorach powinna rozwijać swoją działalność. Od kilku lat prowadzimy projekty edukacyjne adresowane do osób bezrobotnych oraz zagrożonych bezrobociem. głównym głównie są to szkolenia z zakresu tzw. umiejętności miękkich, autoprezentacji i planowania własnej kariery zawodowej, połączone z indywidualnym doradztwem. Ponieważ zdobyliśmy już spore doświadczenie w świadczeniu usług szkoleniowych i doradczych, rozważamy uruchomienie działalności gospodarczej, w ramach której oferowalibyśmy podobne usługi na otwartym rynku osobom pracującym, chcącym podnieść swoje kompetencje zawodowe.

1/ Definiujemy sektor

Pierwszy krok to zdefiniowanie sektora. Jeśli prowadzimy działalność na obszarze powiatu i nie planujemy poszerzenia geograficznego rynku, na którym jesteśmy obecni, analizowanym sektorem powinien być sektor usług edukacyjnych podnoszących kompetencje zawodowe osób z terenu powiatu. Jak widać, sektor nie jest sprowadzony wyłącznie do wymiaru szkoleń i doradztwa, gdyż potrzebę podnoszenia kompetencji można zaspokajać także poprzez inne formy kształcenia.

2/ Analizujemy konkurencję w sektorze

Drugi krok – to ustalenie, jakie podmioty stanowią naszą bezpośrednią konkurencję. Nie możemy ograniczyć się tylko do organizacji pozarządowych, podobne usługi oferują także firmy, placówki publiczne i tzw. wolni strzelcy. Ci ostatni mają mikroskopijne udziały w rynku, więc nie musimy się nimi specjalnie przejmować, lepiej skupić się na pozostałych konkurentach. Na naszej liście znajdą się różne podmioty realizujące projekty szkoleniowe finansowane z unijnych środków, inne organizacje pozarządowe prowadzące szkolenia w ramach działalności statutowej, lokalny ośrodek kształcenia ustawicznego, no i firmy szkoleniowe o ugruntowanej pozycji na rynku. Samo wyliczenie konkurentów nie wystarczy – należy także zgromadzić informacje o ich ofercie, zespole i finansach.

Mając już te dane, musimy przyjrzeć się, w jaki sposób wszystkie te podmioty konkurują ze sobą. Czy występuje jeden lub kilku dominujących liderów, czy też konkurencja jest raczej rozproszona? Co stanowi o przewadze konkurencyjnej głównych graczy?

3/ Określamy siłę przetargową dostawców

Następnie powinniśmy przyjrzeć się dostawcom. O jakich dostawcach w przypadku sektora usług edukacyjnych możemy mówić? Dostawcami będą: ośrodki wynajmujące sale szkoleniowe, firmy zajmujące się drukami i materiałami promocyjnymi, w niektórych przypadkach także licencjodawcy szkoleń i różnych narzędzi wykorzystywanych na szkoleniach. Powinniśmy ocenić, czy dostawców jest dużo i czy są rozproszeni – co byłoby dla nas korzystne, czy też niektóre usługi są oferowane przez lokalnych monopolistów. Jednak w analizowanym sektorze dostawcami o największym znaczeniu mogą okazać się zewnętrzni eksperci-trenerzy, którzy zazwyczaj nie są związani tylko z jednym zleceniodawcą. Jeśli potrzebny nam będzie doświadczony specjalista świadczący usługi wysokiej jakości, jego siła przetargowa może okazać się znacząca.

4/ Oceniamy siłę nabywców

Trzecia siła to siła przetargowa nabywców. W grupie tej mieszczą się nie tylko ci, którzy rzeczywiście kupują produkty i usługi, ale także np. osoby korzystające z bezpłatnych szkoleń oferowanych w ramach projektów finansowanych z publicznych środków. Musimy wiedzieć, kim są nabywcy usług edukacyjnych, jak liczna jest to grupa, jakie ma potrzeby. Jeśli konkurencja jest spora, nabywca ma większą możliwość decydowania o tym, z czyjej oferty i na jakich warunkach skorzysta.

5/ Szacujemy groźbę wejścia nowych podmiotów

W tym kroku zastanawiamy się, czy – podobnie jak my – ktoś jeszcze planuje wejść na analizowany przez nas rynek. Bariery wejścia, czyli zasoby, know how, nakłady finansowe, jakie trzeba zainwestować, aby zaistnieć na rynku usług edukacyjnych pozornie nie są wysokie. Wielu organizacjom i innym podmiotom, niedysponującym dużym kapitałem wydaje się to najlepszym pomysłem na prowadzenie działalności gospodarczej. Tak więc prawdopodobieństwo pojawienia się nowej konkurencji jest duże. Ale czy naprawdę jakiś znaczący podmiot może jeszcze zainteresować się świadczeniem usług edukacyjnych na naszym lokalnym rynku? Przecież są tam już wszyscy.

6/ Badamy, jaki wpływ będą wywierać dostawcy substytutów

Kim mogą być w naszym przypadku dostawcy substytutów? Skoro analizujemy sektor usług edukacyjnych służących podnoszeniu kompetencji zawodowych osób z terenu powiatu, musimy zastanowić się, w jaki inny sposób – niż korzystając z różnego rodzaju usług edukacyjnych – można zwiększać swoje kompetencje. Po pierwsze, powinniśmy uwzględnić ofertę podmiotów systemu oświaty i szkolnictwa wyższego. Ktoś bardziej ambitny, zamiast na krótkie szkolenie może zdecydować się na pełne studia, realizowane w trybie zaocznym. Inni zdecydują się na samokształcenie, kupując produkt w postaci gotowego kursu e-learningowego lub będą czytać książki i oglądać filmy instruktażowe. Wszystkie te warianty wiążą się jednak z większym wysiłkiem ze strony nabywcy, więc groźbę substytutów można uznać za stosunkowo niedużą.

7/ Wyciągamy wnioski

Kiedy zgromadzimy już wiedzę na temat konkurencji, dostawców, nabywców, potencjalnych wchodzących na rynek i substytariuszy, ocenimy ich siłę i wzajemny wpływ na siebie, musimy zadać sobie kilka strategicznych pytań:

• Czy jest jeszcze niezaspokojony popyt na usługi edukacyjne? Czy znajdziemy klientów?
• Jakie są realne szanse konkurowania z podmiotami obecnymi już na rynku?
• Jak nasza oferta i poziom usług wygląda na tle oferty konkurencji?
• Na czym możemy budować swoją przewagę konkurencyjną?
• Jak przekonamy do korzystania z naszej oferty, skoro w ramach projektów unijnych dostępne są bezpłatne szkolenia i doradztwo?
• Czy mamy szanse przejąć klientów od firm, które są obecne na rynku już od wielu lat?
• Czy – uwzględniając potencjał podmiotów obecnych w sektorze – dysponujemy odpowiednim kapitałem, zasobami, know how, aby móc z nimi konkurować?

Niejednokrotnie już taka analiza wystarczy do wniosku, że sytuacja na rynku jest na tyle trudna, a nasze możliwości na tyle ograniczone, że planowane przedsięwzięcie nie ma dużych szans powodzenia. Analizowany sektor nie jest więc dla nas atrakcyjny.

W omawianym przykładzie skupiliśmy się na decyzji o podjęciu działalności gospodarczej, ale podobną analizę konkurencji można stosować z powodzeniem do sfery nieodpłatnej działalności statutowej.

Analiza 5 sił Portera jest jednym z najpopularniejszych narzędzi badania i oceny konkurencji, ale nie jedynym. Dobra znajomość konkurentów jest potrzebna także wtedy, gdy stosujemy metody zarządcze wykorzystujące mechanizmy benchmarkowe, czyli takie, w których porównujemy siebie do innych podmiotów.

Dość często można spotkać się z opinią, iż biznesowe narzędzia analizy są dla organizacji pozarządowych nieużyteczne. To prawda, że zostały one stworzone w pierwszej kolejności dla potrzeb biznesu. Warto jednak po nie sięgać – dzięki nim możemy zyskać wiele informacji, bezcennych dla naszych strategicznych wyborów.

Opisy najczęściej stosowanych metod i narzędzi do prowadzenia analiz strategicznych można znaleźć np. w następujących pozycjach książkowych: Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009 oraz Grant R.M., Współczesna analiza strategii, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2011