Poradnik - ngo.pl

Delegowanie to podstawowa kompetencja lidera (menedżera) każdego zespołu.

Delegowanie zadań to przydzielanie zadań innym osobom, tym samym upoważnienie do ich wykonania. Często zapomina się o delegowaniu uprawnień, a to właśnie powierzenie odpowiedzialności za rezultat zadania jest kluczowe dla skutecznego zarządzania i pozwala m.in. angażować ludzi. Gdy dajesz tylko zadania do zrobienia, a nie przekazujesz odpowiedzialności za ich realizację i efekt , trudno wyciągać konsekwencje pozytywne bądź negatywne.

Korzyści z delegowania zadań odnoszą wszystkie zainteresowane strony:

• lider/menedżer:  ma mniej zadań do wykonania, zwiększa zaangażowanie ludzi i ich poczucie odpowiedzialności, kreuje następców i liderów w praktycznym działaniu
• pracownik/czka: ma określone zadania do wykonania; otrzymując odpowiedzialność czuje się doceniony, rozwija się zawodowo i może się sprawdzić w różnych zadaniach
• cała organizacja: można odkryć talenty w zespole, zaangażowane osoby wpływają korzystnie na atmosferę organizacji; gdy czują odpowiedzialność są bardziej skłonne do nowatorskich rozwiązań zmieniających całą organizację

Delegowanie może nastąpić najczęściej w 3 sytuacjach.

Pierwsza. Rozpoczynamy działania (lub chcemy wprowadzić podział zadań, którego wcześniej nie było) w organizacji. Sytuacja wymaga wtedy wypisania zadań, określenia kto je może wykonać zgodnie z kompetencjami, a następnie ich przekazania.

Jeśli dopiero wprowadzamy podział zadań, to trzeba spotkać się z każdą osobą, omówić zadania, które ma realizować (oraz za które odpowiada). Warto przedstawić także powiązania z innymi osobami (jeśli są), omówić konsekwencje działań, a także dać uprawnienia (np. pracownik odpowiadający za organizację szkoleń w ramach ustalonego budżetu może decydować o zakupie materiałów szkoleniowych). To jest też czas na wyjaśnienie wątpliwości. Może to być przedmiot rozmowy pracowniczej połączony z omówieniem możliwości rozwoju, wynagrodzenia itp.

Druga. Menedżer/lider stwierdza, że ma za dużo. Nie ogarnia. Nie jest efektywny. Musi coś oddać. W organizacji istnieje już jakiś podział obowiązków. Jeśli czujesz się przekonany do delegowania zadań, to:

1. określ co oddać, a co zatrzymać; jakiego rezultatu oczekujesz od osoby, której przekazujesz zadanie? jaka odpowiedzialność za tym idzie? W praktyce menedżerowie często przekazują zadania bez odpowiedzialności. Powoduje to, że ich zaangażowanie się niewiele zmienia.

Jeśli czujesz, że coś musisz przekazać, ale nie wiesz co, możesz skorzystać z narzędzia do zarządzania zadaniami – kwadratu (diagramu) Eisehowera. Zakłada on dwa wymiary każdego działania: ważność i pilność.

1. zastanów się, kto w zespole może to zrobić? Jeśli nikt – może zatrudnij – patrz dział rekrutacja; albo przemyśl jeszcze raz – może znajdziesz inne zadanie, które możesz zdelegować? Może warto spróbować z osobą, do której nie byłeś na początku przekonany/a?
2. opracuj plan działania z tą osobą. Na początkowym etapie warto zapewnić wsparcie osobie przejmującej zadanie i odpowiedzialność, ale docelowo trzeba ją przekazać. Prawdopodobnie pojawi się kwestia, że ta osoba ma inne zadania, których nie da rady połączyć z nowymi – trzeba się wtedy zastanowić nad tym, kto przejmie jej dotychczasowe obowiązki

Trzecia. Poszerza się zakres działań w organizacji (np. nowy projekt) i w ustalone już reguły trzeba wpisać nowe zadania. Sytuacja jest prosta, gdy nowe zadania (np. organizacja rozpoczyna prowadzenie doradztwa prawnego dla osób indywidualnych) = nowa osoba (jest prawniczka, która będzie porad udzielać). Opisujemy te zadania, wprowadzamy nową osobę do zespołu. Trudniejsza sytuacja jest, gdy nowe zadania trzeba ‘rozsmarować’ po obecnym zespole i inaczej ułożyć dotychczasowe obowiązki. Wtedy mają zastosowanie wskazówki z wariantu drugiego: określ zadania, ustal kto może to zrobić, opracuj plan działania.

Niezależnie od sytuacji są dwa warunki skutecznego delegowania zadań:

PRZEKAZANIE:

• porozmawiaj z osobą, której chcesz przekazać zadania i uzyskaj jej zgodę (to bardzo ważne, aby się zgodziła na nowe zadania!)
• poinformuj zespół i wytłumacz, jakie zadania i kto przejmuje
• upewnij się, że osoba i zespół wiedzą i rozumieją nowe zadania

UTRWALENIE:

• zapewnij wsparcie  w początkowym okresie wykonywania nowych obowiązków; jego forma i czas powinny być dopasowane do rodzaju zadania i kompetencji osoby; możesz przekazać instrukcje, dzielić się doświadczeniem, zaproponować szkolenie itp.
• sprawdź, jak idzie: monitoruj realizację i efekty
• przeanalizuj skutki w zależności od sytuacji: czy osoba się sprawdza i czuje satysfakcję? czy projekt jest właściwie wykonywany? czy ty masz czas na inne zadania?
• przeprowadź rozmowę podsumowującą: porozmawiaj i oceń proces, przekaż informację zwrotną o sposobie wykonywania zadań

Monitorowanie służy sprawdzeniu tego, czy sprawy idą do przodu. Monitoring obejmuje:

• zadania: czy są prowadzone działania, czy wykonują je wyznaczone osoby, czy sposób realizacji jest odpowiedni (zgodny z przyjętymi procedurami, standardami); np. czy organizowane szkolenia zawierają wszystkie elementy obowiązującego w organizacji standardu, czy przygotowuje je wyznaczona osoba
• rezultaty/wskaźniki: czy zadania przynoszą założone rezultaty projektowe bądź strategiczne np. czy została zrealizowana określona liczba szkoleń, czy wzięła udział założona liczba uczestników i uczestniczek
• czas: czy przyjęte harmonogramy i określone w nich daty są przestrzegane, czy nie ma opóźnień w realizacji np. czy odbyły się szkolenia zaplanowane w danym kwartale
• pieniądze: czy są wydawane określone budżety np. czy stawki trenerskie nie zostały zaniżone bądź przekroczone, czy nie zostały pieniądze na zakup materiałów szkoleniowych, czy opłacone są faktury za catering

Dlaczego warto monitorować?

Żeby sprawy nas nie zaskakiwały. Regularne monitorowanie tego, co ludzie robią w organizacji pozwala np. wywiązywać się z zobowiązań wobec partnerów, sponsorów, grantodawców, uniknąć opóźnień w realizacji działań (niejednokrotnie skutkujących konsekwencjami formalnymi czy finansowymi), na bieżąco wprowadzać zmiany. Jeśli regularnie i systematycznie patrzymy, czy sprawy idą do przodu, to w sytuacji jakichkolwiek trudności w którymkolwiek z obszarów, możemy podjąć działania interwencyjne.

Jak monitorować?

Trzeba mieć przede wszystkim zebrane w jednym miejscu to, co chcemy monitorować: czyli mieć określone zadania i ich spodziewane rezultaty, ustalone harmonogram i budżet.

Można stworzyć własne narzędzia, które pomogą w monitorowaniu zadań, uwzględniające czym się zajmuje organizacja, jej skalę, liczbę osób. W organizacji, która lokalnie prowadzi zajęcia edukacyjne dla dzieci, przyznaje stypendia dla zdolnej młodzieży i działają w niej 3 osoby i kilku współpracowników, będą inne narzędzia niż w regionalnej organizacji, która wspiera inne podmioty społeczne, prowadzi doradztwo, szkolenia, uczestniczy w procesach legislacyjnych i ma zespół 15 pracowników.

Można wykorzystać do monitoringu m.in.:

• plany operacyjne na dany kwartał, zawierające zadania zaplanowane (np. wynikające z realizowanych projektów) na dany czas w organizacji
• diagram Gantta: popularne narzędzie do tworzenia harmonogramów i monitorowania zadań
• kwadrat Eisenhowera, które może być pomocny do analizowania czy zadania są wykonywane we właściwej kolejności
• tabelki, arkusze kalkulacyjne własne bądź zaczerpnięte z gotowych wzorów; dobrze, aby można je było udostępniać w organizacji zdalnie
• wszelkiego rodzaju narzędzia internetowe, umożliwiające porządkowanie działań i bieżący ogląd sytuacji np. MS PROJECT; warto zaglądać do serwisu technologie.ngo.pl, w którym są opisywane różne techniczne nowinki m.in. takie, które mogą być przydatne do monitorowania pracy