Poradnik - ngo.pl

W każdej organizacji pozarządowej mamy do czynienia z ludźmi, którzy pełnią różne role i funkcje. Każda z tych osób dysponuje określonymi zasobami: wiedzą, umiejętnościami, ogółem cech i wartości, które decyduje się wnieść do organizacji i wykorzystać w pracy na jej rzecz. Od ich zaangażowania i pracy ludzi zależy, czy organizacja osiągnie swoje cele. Dlatego to ludzie są strategicznie ważni dla każdego przedsięwzięcia (zwłaszcza społecznego): należy się im uwaga i troska, nie mniejsza niż zasobom rzeczowym i finansowym. Osoby zarządzające organizacją powinny odpowiednio zarządzać kluczowymi zasobami ludzkimi: wykorzystać szanse oraz ograniczać zagrożenia. Niestety często się zdarza, że w stowarzyszeniach czy fundacjach zapominamy o ludziach, którzy na ich rzecz pracują, skupiając się bardziej na pozyskaniu kolejnego grantu.

W każdej organizacji są grupy i zespoły, pełniące odmienne funkcje. Każda z nich stawia przed zarządzającymi inne wyzwania.

Władze organizacji: zarząd, organy nadzoru (np. komisja rewizyjna), organy programowe (np. rada programowa)

• powoływane w określony w statucie sposób; odpowiadają za funkcjonowanie organizacji zgodnie z przepisami prawa i statutem

• kluczową władzą jest zarząd; w zależności od typu organizacji są różne modele jego funkcjonowania: od zarządów „ na odległość” (spotykają się rzadko do podejmowania formalnych decyzji, a do zarządzania organizacją zatrudniają np. dyrektora dając mu duże uprawnienia) po zarządy „bliskie” (w których członkowie sami zajmują się codziennym zarządzaniem, są najaktywniejszymi ludźmi w organizacji i najczęściej również pracownikami np. na stanowiskach koordynatorów)
• inne władze (komisja rewizyjna, rada programowa) pełnią role kontrolne i doradcze, w większości organizacji są mniej widoczne w codziennej pracy; włączają się raz na jakiś czas w jej życie

Zarządzanie:

• wyzwaniem jest wybranie odpowiedniego do sytuacji organizacji modelu obecności zarządu w codziennym życiu i ułożenie relacji z innymi grupami w organizacji
• ludzie (pracownicy, wolontariusze itp.) muszą wiedzieć, jaką rolę pełni zarząd i jakimi sprawami się zajmuje – powinno to być opisane w dokumentach organizacji i upowszechnione w zespole

Warto zadbać o aktywny udział innych organów władz w życiu organizacji: wpłynie to na jakość jej działań i przełoży się na większe bezpieczeństwo formalne.

Członkowie stowarzyszeń

• są istotą funkcjonowania stowarzyszeń,
• w zależności od sposobu działania organizacji mogą się angażować w bieżące prace (społecznie lub odpłatnie) lub jedynie uczestniczyć w walnych zebraniach raz na jakiś czas

Zarządzanie:

• wyzwaniem jest ustalenie zasad zatrudniania członków oraz dbanie o przejrzystość i przestrzeganie tych reguł
• istotne będzie ustalenie relacji między członkami pracującymi społecznie, a tymi którzy dostają pieniądze; będzie to zależeć od sytuacji danej organizacji

Pracownicy stali (etatowi)

• organizacje mogą płacić osobom za pracę na jej: takie osoby zatrudnione na podstawie umowy o pracę (tzw. etat) są pracownikami
• formalności związane z zatrudnianiem pracowników reguluje m.in. Kodeks pracy
• można wybrać czas trwania umowy (np. określony, nieokreślony) stosownie do potrzeb organizacji
• warto zdecydować się na stałe zatrudnianie gdy wiemy, że możemy zaproponować pracę na dłużej (np. realizujemy roczny projekt)

Współpracownicy stali i tymczasowi

• organizacje mogą współpracować z różnymi osobami na stałe lub tymczasowo, nie oferując im stałego zatrudnienia (umowy o pracę); takie osoby są współpracownikami organizacji
• ze współpracownikami stałymi mamy do czynienia, gdy oferujemy im do wykonania pewne regularne zadania nie będące jednocześnie stosunkiem pracy np. pisanie artykułów, prowadzenie szkoleń, tworzenie projektów graficznych; najczęściej zawieramy wtedy umowę-zlecenie lub umowę o dzieło
• współpracownicy tymczasowi to osoby, których potrzebujemy okazjonalnie do wykonania określonego zadania (np. projekt strony www, przeprowadzenie ewaluacji, opracowanie materiałów szkoleniowych)

Zarządzanie

• współpracownicy stali i tymczasowi swoją pracę najczęściej wykonują zdalnie, nie są na stałe obecni w organizacji

Wolontariusze/wolontariuszki

• organizacje korzystają z pracy wolontariuszy – osób, które decydują się społecznie poświęcić czas i umiejętności na rzecz organizacji
• wolontariusze nie otrzymują wynagrodzenia za swoją pracę
• gdy pojawi się taka możliwość i chęć, wolontariusze mogą stać się pracownikami lub współpracownikami i otrzymywać wynagrodzenie

Zarządzanie:

• wyzwaniem jest ułożenie pracy wolontariuszy z innymi grupami, zadbanie o przejrzystość podziału zadań
• wyzwaniem jest odpowiednie dopasowanie narzędzi zarządzania i motywacji
• korzystając z pracy wolontariackiej, organizacja ma obowiązki formalne

Każda z tych grup osób wymaga określenia i delegowania zadań, monitorowania ich wykonania, oceny czy osiągnięte rezultaty są zgodny z zaplanowanymi, a także motywacji i wsparcia w rozwoju. Te wszystkie działania są nieodłącznymi elementami zarządzania ludźmi.

Organizacje pozarządowe zajmują się osiąganiem różnorodnych istotnych celów społecznych, część z nich realizuje zadania publiczne. Działają na szczeblu lokalnym, regionalnym lub krajowym. Pozyskują pieniądze z różnych źródeł. Aby mogły skutecznie funkcjonować, ktoś (patrz tabelka wyżej) musi wykonać konkretną pracę: udzielać porad, prowadzić zajęcia dla dzieci, dokarmiać zwierzęta itp. Do realizacji swoich zadań organizacje angażują i zatrudniają ludzi. I za ich pracę mogą płacić pieniądze. Organizacje mogą zatrudniać i warto, aby to robiły: dzięki temu mogą zaangażować specjalistów, realizować stabilne i przewidywalne przedsięwzięcia.

W III sektorze są zarówno organizacje, które funkcjonują wyłącznie w oparciu o pracę społeczną (członków, władz, wolontariuszy), jak i takie, które zatrudniają kilkadziesiąt osób, stając się zakładami pracy. Pomiędzy tymi biegunami jest wiele różnych wariantów np. okresowej współpracy z grupą osób, stałego zatrudnienia 1-2 osób i czasowego wspierania ich współpracownikami. Każdy z tych modeli jest dobry, o ile umożliwia skuteczne realizowanie misji organizacji.

Organizacja sama wybiera model w oparciu o który chce zorganizować odpłatną pracę dopasowany do jej celów, obszarów działania, odbiorców, lokalizacji. Musi rozstrzygnąć przy tym dylematy m.in. komu płacić za pracę, a kto powinien (lub może) wykonywać ją społecznie? Wpływają na to ograniczone zasoby  finansowe (np. pieniądze z projektu umożliwiają zatrudnienie 2 osób, a działa aktywnie 6) oraz sprawy etyczne (działający społecznie mogą czuć się lepsi, bardziej szlachetni niż pracownicy i współpracownicy wynagradzani). Nie ułatwiają tych decyzji stereotypy na temat III sektora, że jak ktoś pracuje w organizacji, to powinien to robić za darmo.

Organizacja, rozstrzygając dylematy i dokonując wyborów, powinna przyjąć obowiązujące zasady zatrudniania np.:

• katalog zadań, do których można zatrudnić versus zadania wykonywane są społecznie
• zasady wyłaniania pracowników: rekrutacja wśród członków stowarzyszenia czy też zewnętrzna
• finansowanie pracy: za co, ile i w jakiej formie
• relacje pomiędzy poszczególnymi grupami ludzi: kto i jakie decyzje podejmuje, kto ponosi i za co odpowiedzialność

Praca w stowarzyszeniu lub fundacji często różni się od pracy w biznesie czy administracji. Jej cechy pracy określają profil pracowników, którzy w większym stopniu odnajdą się w pracy w tych warunkach.

Do najczęściej wymienianych charakterystyk pracy w organizacjach pozarządowych zalicza się:

• specyfikę działania: najczęściej organizacje działają na rzecz innych, troszczą się o dobro wspólne, najważniejsza jest realizacja misji, a nie reguły rynkowe; od osób pracujących wymaga to większej wrażliwości społecznej, aktywnej postawy obywatelskiej
• konieczność akceptacji misji: misja wyraża ideę i wartości, którym hołduje organizacja, przyciąga do niej ludzi; warto, aby osoba pracująca utożsamiała się z misją: jeśli jej nie rozumie i (co gorsze) nie podziela, będzie jej trudno autentycznie i z zaangażowaniem pracować
• różnorodność i zmienność: praca w organizacjach bardzo rzadko jest jednorodna i powtarzalna: często zmieniają się zadania, okoliczności funkcjonowania, co wymaga od ludzi różnych kompetencji, elastyczności i odnajdowania się w rożnych sytuacjach, otwartości i gotowości uczenia się
• oparcie na kapitale społecznym i ludzkim w większym stopniu niż na finansowym: są takie okresy w życiu organizacji, gdy nie ma pieniędzy (lub jest ich za mało), a są ludzie; dzięki temu może ona działać i osiągać cele
• prostsze struktury formalne oraz nastawienie w większym stopniu na rezultaty niż procedury: to pozwala na większą elastyczność i twórczość w działaniu, sprzyja demokratycznemu stylowi działania; trzeba jednak pamiętać, że organizacje realizujące projekty unijne czy prowadzące instytucje (np. świetlicę środowiskową) mają bardziej rozbudowane procedury formalne
• większa elastyczność, czasem niestabilność: większość organizacji opiera się na pracy projektowej, ograniczonej w czasie; może to wpływać na mniejszą przewidywalność i poczucie bezpieczeństwa dla pracowników, ale też uruchamiać większe pokłady kreatywności

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL), (ang. Human Resource Management HRM) to wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, aby dysponować posiadanymi zasobami, w celu osiągnięcia zakładanych rezultatów.  Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi pojawia się w literaturze specjalistycznej od lat 70. XX w. i zastępuje wcześniej używane zarządzanie personelem, zarządzanie kadrami. ZZL zakłada bowiem poostrzeganie ludzi przez pryzmat ich zasobów (wiedzy, umiejętności, cech), a nie tylko personelu wykonującego polecenia.

W organizacjach pracujemy społecznie „dla wyższych celów”, realizujemy słuszną misję, w działaniach kierujemy się dobrem ludzi. Większość pracy w organizacji wykonują społecznicy, często po godzinach. Wiele organizacji podkreśla swoją odrębność od biznesu i obowiązujących tam reguł. A tutaj piszemy o zarządzaniu, strukturze, delegowaniu zadań… Dlaczego potrzebne to jest w organizacji pozarządowej?

Według Petera Druckera, guru zarządzania „Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.”

Zależy nam na tym? No pewnie, że tak! Dlatego w każdej organizacji, w której są ludzie, będziemy mieli do czynienia z zarządzaniem zasobami ludzkimi!

Istotą zarządzania zasobami ludzkimi jest takie oddziaływanie na ludzi przy pomocy określonych metod i narzędzi, aby organizacja mogła osiągać swoje cele, a równocześnie aby zaspokajane były potrzeby pracowników. ZZL obejmuje:

• planowanie: określenie ilu osób, o jakich kompetencjach i cechach, w jakim czasie i miejscu organizacjach potrzebuje
• pozyskiwanie (rekrutację i selekcję): zapewnienie osób o odpowiednich kompetencjach do wykonywania określonych zadań oraz wdrażanie ich do pracy
• organizowanie: tworzenie zespołów i zarządzanie nimi
• ocenę, rozwój i podnoszenie kwalifikacji
• motywowanie

Za zarządzanie zasobami ludzkimi odpowiada lider organizacji (prezes, dyrektor, menedżer).