Poradnik - ngo.pl

Motywacja to zespół czynników, który uruchamia w osobie zaangażowanej w działania zachowanie skupione na osiągnięciu celu. Motywacja związana jest ze sposobem myślenia, emocjami, potrzebami danej osoby oraz czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi. To pewnego rodzaju siła napędowa, która pozwala osiągać cele, dokonywać zmiany.

Część ludzi ma mocną motywację wewnętrzną: potrafią sami określić cel, zaplanować drogę i dojść do niego. W przypadku trudności trzymają się wytyczonej ścieżki i nie tracą rozpędu. Na utrzymanie i zwiększanie motywacji wewnętrznej (zwłaszcza w środowisku organizacji pozarządowych) mogą mieć wpływ następujące czynniki:

• misja i wartość wykonywanej pracy, jej społeczna użyteczność
• przyjazne stosunki w pracy: dobra atmosfera, partnerskie relacje 
• elastyczny czas i miejsce pracy
• możliwości rozwoju zawodowego: perspektywa uczenia się nowych rzeczy, sprawdzania swoich umiejętności, nabywania doświadczeń
• swoboda w działaniu: możliwość podejmowania decyzji i ponoszenia odpowiedzialności, poczucie wpływu

Część ludzi potrzebuje jednak zewnętrznego wzmocnienia motywacji, sprawienia, aby im się chciało bardziej. Takie działania wzmacniające motywację to motywowanie. Jest to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez wykorzystywanie odpowiednich środków, aby osiągnęli cel, ukierunkowanie ich na określone działanie.

Motywowanie powinno stanowić stały element zarządzania każdym zespołem: aby tak się stało, trzeba je umiejętnie przemyśleć, zaplanować i dostosować do osób. Dla skutecznego motywowania ważne jest poznanie czynników, które ludzi motywują do pracy, angażowania się, przyczyniają do ich satysfakcji. I dla każdego mogą to być zupełnie inne rzeczy.

Umiejętność motywowania to jeden z ważniejszych czynników, który decyduje o skuteczności pracy lidera. Zastanów się, czy wiesz, co motywuje ludzi w Twojej organizacji do pracy na jej rzecz?

W organizacjach pozarządowych bardzo ważnym zagadnieniem jest motywowanie liderów (dla 1/3 stowarzyszeń i fundacji problemem jest wypalenie liderów organizacji!). Nie można bazować wyłącznie na ich motywacji wewnętrznej i zakładać, że to wystarczy. Nie wystarczy. Każdemu człowiekowi kiedyś się wyczerpią zapasy i trzeba je uzupełnić z zewnątrz – m.in. przez motywację.

Tematyka teorii motywacji, motywowania i narzędzi jest bardzo szeroka. W literaturze powstał szereg opracowań i publikacji. Prezentuję wybrane podejścia i teorie, które mają zastosowanie w praktyce organizacji pozarządowych. Teorie te mogą być przydatne m.in. przy planowaniu działań motywacyjnych w organizacji.

I. Dwuczynnikowa teoria Herzberga (Frederick Herzberg)

W wyniku przeprowadzonych badań (warto dodać, że współcześni badacze podważają tę teorię z 1957 roku, wskazując na małą i specyficzną próbę badawczą) Herzberg wskazał na dwie kategorie czynników, które mają znaczenie dla motywacji ludzi w pracy: zewnętrzne (czynniki higieny) oraz wewnętrzne (motywatory).

Warto przyjrzeć się warunkom pracy w organizacji i zastanowić się czy coś na co mamy wpływ możemy poprawić. Trzeba też analizować (np. w czasie rozmów pracowniczych) motywatory naszych pracowników i odpowiednio je dobierać.

II. Model zaangażowania

Ta koncepcja opiera się na założeniu, że ludzie generalnie są aktywni, chcą się angażować. Według modelu zaangażowania są 4 czynniki, które decydują o tym, czy ludzie się angażują. Oddziaływanie na nie w procesie motywowania zwiększa zaangażowanie pracowników.

Na zaangażowanie ludzi wpływają 4 czynniki (określane też jako 4 elementy motywacji):

1. wspólny cel: ludzie, aby się zaangażować muszą znać cele i misję organizacji; trzeba je przedstawić lub wspólnie określić (np. w nowej organizacji). Gdy ludzie wiedzą, po co działają i mogą zobaczyć swoją pracę w szerszym kontekście, to łatwiej im się angażować i motywować do działania. Dlatego też uświadomienie, a następnie regularne przypominanie i osadzanie w celach, motywuje do pracy.
2. kompetencje: ludzie chcą pracować zgodnie ze swoimi kompetencjami: zajmować się tym, na czym się znają, wykorzystywać umiejętności i wiedzę. Motywuje ich to do działania, ale też do rozwoju: zdobywania kolejnych umiejętności, wzmacniania posiadanych. Zapewniając pracę adekwatną do możliwości i potrzeb oraz oferując rozwijanie kompetencji motywujemy!
3. poczucie wpływu: ludzie chcą mieć udział w podejmowaniu decyzji, wpływać na kształt działań, wypowiadać się i zgłaszać uwagi. Warto określić (to zadanie np. po stronie zarządu) na co członkowie zespołu mają wpływ w organizacji (powinno to pasować do ich kompetencji) i sprawić, żeby wiedzieli, że go mają oraz jak mogą go wywierać – za pomocą jakich działań, narzędzi. Ludzie chcą być wysłuchani, zwłaszcza organizacje pozarządowe mogą dać im przestrzeń do tego i zapewniać poczucie społecznego wpływu.
4. nagroda, docenienie: ludzie chcą być chwaleni i nagradzani za swoje osiągnięcia i pracę. Dowiedz się, co jest dla kogo jaką nagrodą i zaplanuj odpowiednie nagradzanie. Doceniaj małe sukcesy i postępy. Oraz świętuj – celebrujcie ważne momenty i sukcesy w życiu organizacji.

Gdy ludzie się nie angażują sprawdź, jak wyglądają cztery powyższe obszary w życiu Twojej organizacji. Przemyśl swoje strategie działania i motywowania zespołu. Zadbaj o kompleksowe oddziaływanie na cztery elementy. Gdy to nie przynosi efektu, pytaj co się dzieje!

III.  Model trzech kręgów (John Adair)

Według tego podejścia ludzie pracujący w każdym zespole mają 3 kategorie potrzeb, które się przenikają i wpływają na siebie wzajemnie. Zaspokojenie wszystkich trzech sprzyja zwiększeniu motywacji pracowników.

REALIZOWANIE WSPÓLNYCH ZADAŃ – ludzie chcą realizować wspólnie ciekawe i rozwijające zadania; gdy nie mają takiej możliwości, zadania są wykonywane na niskim poziomie, a wtedy pracownicy nie odczuwają osobistej satysfakcji z pracy, co wpływa na dezintegrację zespołu

POCZUCIE ZESPOŁOWEJ JEDNOŚCI – ludzie chcą się czuć częścią zespołu, ważna jest dla nich atmosfera, poczucie bezpieczeństwa, współpraca; gdy tego nie ma, źle się czują osobiście i prowadzi to do spadku efektywności w wykonywaniu zadań

BYCIE SOBĄ, JEDNOSTKĄ – ludzie mają swoją określoną tożsamość, którą chcą zachować; także chcą się czuć dobrze w pracy: sfrustrowana jednostka odbija się na poziomie realizacji zadań oraz na całym zespole

Zastanów się! Czy umiesz zadbać o zaspokojenie trzech kategorii potrzeb swoich pracowników?

Bardzo ważne jest zidentyfikowanie i wspieranie czynników motywujących ludzi w zespole. To połowa sukcesu motywacyjnego. Ale też istotne jest, aby pamiętać o czynnikach, które demotywują i zniechęcają do działania. W codziennej praktyce organizacji trzeba minimalizować ich obecność w funkcjonowaniu zespołu. Wystąpią one zawsze, ale od nas zależy, na ile wpłyną na członków i członkinie zespołu.

Czynniki wpływające na demotywację i sposoby ich ograniczania:

Gdy wiemy już, co dla ludzi jest ważne, jakie czynniki mają znaczenie, aby zwiększyć ich zaangażowanie w pracę, możemy dobrać narzędzia motywowania. To konkretne instrumenty, których używa się, aby wzbudzić bądź utrzymać motywację danej osoby. Powinny być dopasowane zarówno do osoby, jak i do charakteru organizacji.

Najczęściej narzędzia motywowania dzieli się na finansowe i pozafinansowe.

Czynniki pozafinansowe obecnie stają się coraz ważniejsze, a wraz ze zwiększaniem świadomości pracodawców, kluczowe. W pozarządowej rzeczywistości też mają większe znaczenie niż finansowe – głównie ze względu na niewystarczające budżety. Do narzędzi pozafinansowych możemy zaliczyć m.in.:

• narzędzia związane z rozwojem kompetencji pracownika np. umożliwianie uzyskania doświadczenia w różnych dziedzinach (organizacje podejmują różnorodne przedsięwzięcia, pracownicy mogą sprawdzić się w wielu zadaniach – w firmach rzadko jest możliwość tak wszechstronnej pracy); właściwie każda osoba, która pracuje jakiś czas w organizacji pozarządowej może poszczycić się doświadczeniem koordynacyjnym, elementami zarządzania finansowego czy sprawowania opieki merytorycznej nad projektem; w przypadku zmiany pracy takie doświadczenie bez trudu można wykorzystać w biznesie czy też w administracji państwowej; istotne może być także różnorodne i zmienne środowisko pracy: praca z ciekawymi ludźmi, dzięki spotkaniom mamy szansę rozwoju i to nie tylko w wymiarze profesjonalnym; warto popatrzeć na działania organizacji z tej perspektywy, zapewniać pracownikom możliwość uczestnictwa w różnych wydarzeniach
• związane z organizacją czasu i miejsca pracy: zapewnianie wpływu w jakich godzinach będziemy pracować oraz częściowo gdzie (biuro, dom); możliwość pracy w niepełnym wymiarze godzin; w większości wypadków niewymuszona długość dnia pracy, tzn. zdarzają się okresy pracy bardzo intensywnej, gdy np. organizowana jest konferencja, kończony projekt i wymaga to pracy po godzinach, ale raczej nie ma sytuacji, gdy konieczność przebywania w biurze spowodowana jest faktem, że „szef jeszcze pracuje, więc nie mogę wyjść”;
• związane z relacjami w zespole: kreowanie przyjaznej i twórczej atmosfery, szacunek i zaufanie, a także organizowanie wszelkiego rodzaju spotkań nieformalnych, wspólne świętowanie, mają znaczenie motywacyjne
• docenianie: wszelkiego rodzaju nieformalne sposoby wyrażenia uznania i docenienia wysiłku wkładanego w pracę np. podziękowanie na spotkaniu zespołu, dyplom lub pamiątka dla wieloletnich pracowników
• podejmowanie decyzji: umożliwienie decydowania w codziennych i większych sprawach, zapewnianie poczucia wpływu
• poczucie, że zmienia się świat, możliwość wpływu na rzeczywistość; niezależnie czy są to projekty o zasięgu międzynarodowym, ogólnopolskim czy też działania lokalne, warto pokazać członkom zespołu, jaki wpływ na społeczeństwo, innych ludzi ma ich praca. To, że mogą widzieć efekty swojej pracy, niejednokrotnie usłyszeć wyrazy wdzięczności jest bezcennym narzędziem motywacji, który nie wystąpi w sektorze przedsiębiorstw!

To są tylko niektóre z narzędzi, które mogą motywować w pracy w organizacjach pozarządowych. Jeżeli przyjmując pracownika mamy wrażenie, że nie jest on świadom charakteru pracy w stowarzyszeniu lub fundacji, warto zapytać jaką ma motywację do pracy w pozarządówce. Po przedyskutowaniu różnych aspektów zatrudnienia w trzecim sektorze, zwykle okazuje się, że niezbyt wygórowane wynagrodzenie jest rekompensowane różnymi, pozafinansowymi bonusami. Na szczęście większość z pracowników nie przychodzi do pracy w trzecim sektorze powodowana wysokimi zarobkami.

Możliwości motywowania finansowego w sektorze pozarządowym są ograniczone. W większości sytuacji w organizacjach zarabia się mniej niż w biznesie na porównywalnych stanowiskach np. zajmując się marketingiem, PR czy księgowością. Trzeba pamiętać o tym, że (zgodnie z dwuczynnikową teorią Herzberga) samo wynagrodzenie za pracę nie jest narzędziem motywacji i nie powinno być tak postrzegane. Wynagrodzenie za pracę to coś, co się należy, zatem trudno tym motywować do pracy – należy ono do kategorii czynników higienicznych. Należy się. Motywującą rolę pełni zaś struktura wynagrodzeń (czy i na jakich zasadach – awansu? przesunięcia? podjęcia się nowych zadań) mogę zarabiać więcej oraz czy są składniki ruchome wynagrodzenia i jak przyznawane (premia, nagroda itp.).

Najczęściej struktura płac w organizacjach pozarządowych jest płaska, co odzwierciedla jej egalitarny charakter (i ograniczone środki finansowe!), chociaż nie ma żadnych uregulowań prawnych określających wysokość zarobków w stowarzyszeniach i fundacjach. Często wysokość wynagrodzeń jest ograniczana przez projekty (np. grantodawcy określają limity kwot, które można przeznaczyć na wynagrodzenie). Jedyne uregulowania prawne w kwestii wysokości wynagrodzeń dotyczą organizacji pożytku publicznego.

Niewiele organizacji ma siatkę płac (określone wysokości i widełki wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach), bo często ma niewielu pracowników i małe możliwości finansowe. Poziom wynagrodzeń powinien być związany z zakresem obowiązków, zadaniami, odpowiedzialnością danej osoby. Dla wygody i komfortu zarządu oraz pracowników warto sporządzić „listę płac” obowiązującą w organizacji, która pozwoli m.in. informować kandydatów o perspektywach zarobków. Gdy konstruujemy system wynagrodzeń warto pamiętać, że będzie on miał konsekwencje dla składanych później wniosków o dotacje – będziemy musieli pozyskać tyle, aby wypłacić wynagrodzenie w określonej kwocie.

Wynagrodzenie może składać się z kilku składników: np. pensja stała oraz ruchome składniki zależne np. od udziału w wydarzeniach, innych aktywnościach. Można też ustalić jednorazowe (lub okresowe np. wypłacane co pół roku) premie, które byłyby przyznawane w zależności od osiągniętych wyników czy zaangażowania. Jeżeli takie rozwiązanie zostałoby przyjęte, to premia, aby osiągnąć swój skutek motywujący, musi odzwierciedlać różnice w zaangażowaniu pracowników w pracę i osiągnięte wyniki, czyli musi obrazować efektywność działania. Reguły przyznawania premii powinny być zawarte w regulaminie wynagradzania organizacji i znane pracownikom.

Można też przyznać nagrodę – jeżeli chcemy docenić szczególne osiągnięcia pracownika. Nagroda z definicji jest uznaniowa i jest przyznawana post factum.

Motywuje również pokrycie części lub całości kosztów korzystania przez pracownika z wybranych form rozwoju np. sfinansowanie udziału w szkoleniach. Motywujące może być oferowanie telefonu czy komputera służbowego. Rzadko spotyka się, aby organizacje oferowały samochód służbowy, ale jeśli jest to adekwatne i możliwe, to czemu nie?

Jeśli organizacja ma pieniądze, może zapewnić pracownikom sfinansowanie (częściowe bądź całościowe) prywatnej opieki medycznej czy karnetu na zajęcia sportowe lub bonów na zakupy.