Poradnik - ngo.pl

Często, kiedy pojawia się temat strategii i długofalowych planów, mówimy po prostu o planowaniu strategicznym. Jednak koncentracja na samym procesie planowania powoduje niejednokrotnie, że organizacje nie są właściwie przygotowane do wdrażania wypracowanego z takim trudem planu. Dość szybko okazuje się, iż wiele z przyjętych założeń już się zdezaktualizowało, pojawiają się nowe okoliczności i… nie bardzo wiadomo, co w takiej sytuacji robić: konsekwentnie realizować plan czy może go modyfikować? Dlatego lepszym podejściem wydaje się uwzględnienie od razu wszystkich procesów zarządczych – nie tylko samego planowania, ale także wdrażania planu, regularnego oceniania zmian w otoczeniu oraz rezultatów własnych działań, a na koniec przemyślanego reagowania na wyniki takich ocen. I o to właśnie chodzi w zarządzaniu strategicznym.

Zarządzanie strategiczne to ciągłe poszukiwanie sposobu dostosowania się organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych poprzez modyfikację celów i metod ich realizacji. Należy zwrócić uwagę, iż mówimy tu o procesach zachodzących w długim okresie – nie reagujemy więc na wszystkie wydarzenia w zewnętrznym świecie i na każde odchylenie od wyznaczonych wskaźników. Elastyczność zarządzania w największym stopniu dotyczy metod działania; cele strategiczne podlegają zmianom w ograniczonym zakresie – najczęściej związanym z ich ilościowym lub jakościowym wymiarem.

Taki model zarządzania, wywodzący się z ewolucyjnej szkoły budowania strategii, zakłada, że procesy tworzenia, wdrażania i zmiany strategii przeplatają się wzajemnie. Jest to podejście zdecydowanie różniące się od tego, jakie wciąż jeszcze można spotkać w różnych – nie tylko pozarządowych – organizacjach, zakładającego statyczność planów i traktującego wszystkie odstępstwa od nich w kategoriach planistycznych porażek. Tak nie jest, bo działamy dziś w warunkach większej niepewności i ryzyka niż w przeszłości, nie da się więc tworzyć niezmiennych planów wykraczających poza horyzont jednego roku. Im większy horyzont planowania, tym większym ryzykiem obarczony jest plan i trzeba to po prostu zaakceptować.

Czym różni się zarządzanie strategiczne od zarządzania operacyjnego?

Najbardziej oczywistą różnicę między zarządzaniem strategicznym a zarządzaniem bieżącym stanowi horyzont czasowy. Choć wiedza ta jest wśród kadr kierowniczych powszechna, nie zawsze znajduje równie powszechne zastosowanie w praktyce. Dające większe poczucie kontroli przywiązanie do teraźniejszości, notoryczne przedkładanie zadań pilnych nad zadania ważne, nieumiejętność porzucenia dotychczas stosowanych pomysłów i schematów działania – wszystko to powoduje, iż większość szefów organizacji skupia się na zarządzaniu operacyjnym.

Jednak nie tylko horyzont czasowy odróżnia oba rodzaje zarządzania. Różnice między nimi ukazuje porównanie zawarte w poniższej tabeli.

Organizacje są w stanie tworzyć długofalowe plany, ale niewiele z nich to robi. Dlaczego tak się dzieje? Powodów jest wiele. Oto lista tych najczęściej przytaczanych:

• długofalowe planowanie nie jest możliwe, bo przecież nie wiemy, jakie środki uda się nam pozyskać w kolejnych latach;
• nie potrzebujemy długofalowych planów, bo wystarczająco sprawnie działamy, wykorzystując bieżące plany;
• opieramy się całkowicie na działaniu projektowym, a portfel naszych projektów jest co roku inny;
• nie mamy na to ani czasu, ani pieniędzy;
• nie wiemy, jak to się robi.

Każdy z przytoczonych argumentów zawiera w sobie pewną pułapkę myślową, która może stać się barierą rozwoju organizacji.

Pułapka 1: Nie możemy długofalowo planować, bo nie wiemy, jakie środki pozyskamy.

Ale skąd możemy w ogóle wiedzieć, jakie środki są nam potrzebne, skoro nie wiemy, co chcemy robić w dłuższej perspektywie i w gruncie rzeczy decyzje o przyszłych działaniach podejmujemy ad hoc, zależnie od tego, jaki konkurs grantowy zostanie ogłoszony? Czy naprawdę na nic nie mamy wpływu? Czy dobrze zanalizowaliśmy różne alternatywne możliwości finansowania? Skoro nie mamy planu, to chyba raczej nie. W takim błędnym kole można tkwić latami.

Pułapka 2: Wystarczająco sprawnie działamy, wykorzystując bieżące plany.

Skąd wiemy, że działamy sprawnie? I co to dla nas znaczy? Czy „sprawnie” odnosi się do powodowania zauważalnej, trwałej zmiany w otoczeniu i w życiu beneficjentów? Czy raczej do mieszczenia się w budżecie i harmonogramie? Jak, na podstawie czego, oceniamy długofalowy wpływ naszych działań?

Pułapka 3: Opieramy się całkowicie na działaniu projektowym, a portfel naszych projektów jest co roku inny.

Zdecydowana większość organizacji opiera się na działaniu projektowym. To jednak nie wyklucza realizowania przyjętej strategii. Poszczególne cele strategiczne można wdrażać różnymi metodami, poprzez różne projekty. Jednak po to, aby portfel projektów nie był przypadkowym zbiorem działań od Sasa do Lasa, potrzebne są ramy wyznaczające kierunek i granice. Takie ramy definiuje strategia.

Pułapka 4: Nie mamy na to ani czasu, ani pieniędzy.

A może po prostu chęci? Co w takim razie jest dla nas ważniejsze niż długofalowy rozwój organizacji i jej działań?

Pułapka 5: Nie wiemy, jak to się robi.

Popularne powiedzenie głoszące, że dla chcącego nie ma nic trudnego, można zastosować także w tym przypadku. Oferta usług szkoleniowych i doradczych, również bezpłatnych, jest obecnie tak duża, iż uzyskanie odpowiedniego wsparcia nie powinno być szczególnie trudne. A może i w tym przypadku większy problem stanowi brak chęci?…

Organizacje są w stanie tworzyć długofalowe plany również dlatego, ponieważ mogą zastosować takie modele i metody planowania, które najlepiej będą dopasowane do możliwości danego podmiotu – także tego zupełnie małego, niemającego stałego zespołu ani majątku.

Pierwszy wymiar strategii można zdefiniować jako unikalną kompozycję misji, długofalowych celów i sposobów ich realizacji. Zawiera ona odpowiedzi na podstawowe pytania: co, po co, dla kogo i jak chcemy robić. Ten wymiar strategii jest dość dobrze znany. Organizacje zapominają jednak, że strategia to także przemyślany i konsekwentnie wdrażany sposób osiągania pożądanej pozycji w branży, gdzie punktem odniesienia są działania innych podmiotów. Tak, tak, organizacje – czy tego chcą, czy nie – nieustannie konkurują z innymi podmiotami zaspokajającymi te same potrzeby, oferującymi podobne usługi. Konkurują o pieniądze, partnerów, wolontariuszy. Dlatego też każda organizacja powinna wiedzieć, jaką strategię konkurencji chce stosować. Czy będzie naśladować lidera, czy poszuka sobie niszy? Czym się wyróżni? W czym będzie lepsza od innych? Z kim będzie współpracować, z kim rywalizować? Możliwości wyboru strategii jest wiele.

Najbardziej popularne klasyfikacje strategii konkurencji i rozwoju

STRATEGIE KONKURENCJI WG KOTLERA

• Strategia lidera - być najlepszym i najsilniejszym.
• Strategia pretendenta - atak na pozycję lidera.
• Strategia naśladowcy - wykorzystanie pomysłów i doświadczenia lidera.
• Strategia niszy - wybór i obsługa małego rynku, zwanego niszą.
• Alianse strategiczne - zawierane w celu odniesienia obopólnych korzyści (mimo konkurowania w innych obszarach).

STRATEGIE KONKURENCJI WG PORTERA

• Wiodąca pozycja kosztowa - utrzymanie niskich kosztów poprzez takie działania jak inwestowanie w „czynniki produkcji”, zdobywanie doświadczenia, kontrolę kosztów, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, ale także ograniczanie nakładów na badania i rozwój, promocję.
• Różnicowanie - stworzenie wyróżniającego się na rynku produktu lub usługi; różnicowanie może obejmować cechy produktu/usługi, ale także np. system obsługi klienta.
• Koncentracja - koncentracja na określonym asortymencie, nabywcach lub rynku, oparta na założeniu, że lepiej można obsłużyć wąsko określony wycinek rynku.

STRATEGIE ROZWOJU WG ANSOFFA

• Strategia penetracji rynku – oferowanie dotychczasowych produktów/usług na dotychczasowym rynku.
• Strategia rozwoju produktu – wprowadzanie nowych produktów/usług na dotychczasowym rynku.
• Strategia rozwoju rynku – wchodzenie z dotychczasowymi produktami/usługami na nowe rynki.
• Strategia dywersyfikacji – wejście z nowym produktem/usługą na nowy rynek.

Trzeci ważny, choć często niedoceniany, wymiar strategii to strategie funkcjonalne tworzone dla obszarów o kluczowym znaczeniu lub takich, które wcześniej były zbiorem przypadkowych, nieefektywnych działań. Najczęstsze strategie funkcjonalne to strategie marketingowe (w biznesie tworzone zawsze, w organizacjach, niestety, bardzo rzadko), strategie komunikacji i PR, finansowe, rozwoju kadr. Peter Drucker zwracał także uwagę na konieczność opracowania strategii innowacji. Ile organizacji pozarządowych – zwłaszcza wśród tych, które uważają się za innowacyjne – posiada taką strategię?

Wszyscy chętnie się zgodzą – tak, tak, misja w organizacjach pozarządowych jest potrzebna, bo musimy wiedzieć, po co w ogóle powstaliśmy i dokąd zmierzamy. Jeśli jednak spytamy: czy macie sformułowaną misję, która jest znana wewnątrz organizacji, dobrze komunikowana na zewnątrz i wykorzystywana jako jedno z narzędzi dokonywania strategicznych wyborów, odpowiedź przestaje być już taka oczywista. Misja to fundament, bo jak twierdził przywołany już wcześniej Peter Drucker, organizacje działają dzięki swej misji i dla niej.

Misja najczęściej traktowana jest jako istotny element budowania tożsamości organizacji, rzadziej wykorzystujemy ją przy podejmowaniu strategicznych wyborów: czy powinniśmy wejść w nowy obszar aktywności, czy możemy zrezygnować z niektórych działań prowadzonych do tej pory; które działania powinniśmy rozwinąć, a które ograniczyć. Czy po wprowadzeniu takich zmian nadal będziemy działać zgodnie z misją? Regularne wracanie do misji, interpretowanie jej znaczenia jest ważne również dlatego, by upewniać się, czy nadal jest ona aktualna, czy być może wymaga weryfikacji i modyfikacji.

Tradycyjny plan strategiczny powstaje według następującego schematu: misja i wizja, za nimi analizy wewnętrzne i zewnętrzne, dalej cele, plan operacyjny, finanse. Ale skąd wiemy, posługując się tym popularnym schematem, że nasza misja jest uzasadniona rzeczywistymi potrzebami społecznymi? Czy już na etapie tworzenia misji nie powinniśmy mieć dobrze ugruntowanej, wynikającej nie tylko z własnego doświadczenia, wiedzy na temat istoty i skali problemu, który chcemy rozwiązać oraz tego, jakie działania w tym obszarze są już podejmowane? Jeśli główny powód założenia organizacji stanowi chęć realizacji indywidualnych zainteresowań i potrzeb założycieli, rzadko udaje się na tej podstawie rozwinąć działania przynoszące efekty zauważalne dla innych.

Opieranie planowania i oceny działań na własnych opiniach jest częstym grzechem organizacji. Nasze otoczenie jest złożone i podlega ciągłym zmianom, dlatego też wiara w potęgę swojego oświadczenia może być złudna. W warunkach ograniczoności zasobów musimy być pewni, iż dokonujemy najlepszych wyborów – rozwiązujemy rzeczywiste problemy, w najbardziej skuteczny i trwały sposób, efektywnie wykorzystując przy tym posiadane środki. Dowodu, że to, co robimy jest naprawdę potrzebne, będą też oczekiwać od nas grantodawcy i sponsorzy.

Specjaliści od zarządzania i badań stworzyli tak wiele różnych metod i narzędzi analitycznych, iż każda organizacja bez problemu znajdzie takie, które będą dla niej najbardziej użyteczne.

Wybrane metody i narzędzia analizy strategicznej

Jedni powiedzą: „Ludzie w organizacji są najważniejsi”; inni będą się upierać, że najważniejsi są korzystający (beneficjenci). Ktoś powie, że misja, ktoś inny – że "Bez pieniędzy niewiele można zdziałać i gdybyśmy tylko zdobyli więcej środków, rozwinęlibyśmy skrzydła i robilibyśmy wspaniałe rzeczy". Kto ma rację?

Wszyscy. Peter Senge, autor słynnej „Piątej dyscypliny”, który wypromował koncepcję organizacji uczącej się, zdefiniował 5 dyscyplin, jakie organizacja taka powinna rozwijać. Te dyscypliny to: osiąganie mistrzostwa osobistego, identyfikowanie i wyjaśnienie modeli myślowych stosowanych w organizacji, budowanie wspólnej wizji przyszłości, zespołowe uczenie się; piąta zaś – to myślenie systemowe.

Pięć dyscyplin organizacji uczącej się wg Petera Senge:

1. Osiąganie mistrzostwa osobistego poprzez rozwijanie własnych kompetencji zawodowych i nabywanie biegłości w ich stosowaniu.
2. Identyfikowanie i wyjaśnianie modeli myślowych rozumianych jako pewne schematy i wzorce myślenia oraz postępowania przyjęte w organizacji. Jeśli są świadomie stosowane, pozwalają działać sprawniej i skuteczniej.
3. Budowanie wspólnej wizji przyszłości, czyli takiej, którą współtworzą i rozumieją wszyscy pracownicy. Wspólna wizja stanowi siłę napędową organizacji i jest istotnym elementem jej tożsamości.
4. Zespołowe uczenie się poprzez współpracę, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem w rzeczywistym środowisku pracy.
5. Myślenie systemowe, czyli umiejętność postrzegania organizacji jako całości, zarówno jej pojedynczych elementów, jak i całego złożonego systemu.

Senge przez system rozumie pewną złożoną całość, składającą się z wielu współzależnych elementów, wchodzących w relacje z otoczeniem. Myślenie systemowe polega na identyfikowaniu leżących u podstaw systemu struktur, które generują zmiany. Jako dyscyplina widzenia całości umożliwia dostrzeganie wzajemnych relacji, a nie oddzielnych obiektów; zmian w czasie, a nie zatrzymanych w kadrze jednorazowych zdjęć. Obrazowo mówiąc, jest sztuką widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew.

Wynika stąd, że w obszarze zarządzania strategicznego organizacja powinna być uwzględniona jako całość obejmująca działania programowe, ludzi, struktury i systemy, zaplecze administracyjno-organizacyjne i finanse. Plan, który jest niezbędnym narzędziem zarządzania, musi objąć wszystkie te elementy. Potrzebna więc będzie nie tylko wizja, misja, cele i opis działań z harmonogramem. Musimy także pomyśleć o niezbędnych zasobach i kompetencjach, zmianach w strukturze, procesach i procedurach. Wszystko to, jak klamrą, powinno być spięte solidnym planem finansowym, weryfikującym wykonalność naszych założeń programowych.

Poza rzadkimi przypadkami organizacji, które znajdują się w procesie gwałtownych i radykalnych przemian, tkwią w sytuacji konfliktu lub dopiero co powstały i nie mają jeszcze żadnych doświadczeń, tworzenie strategii, a potem zarządzanie nią, powinno stać się praktyką każdej instytucji, która chce lepiej działać, rozwijać się i być stabilniejsza. Nie każdy jednak musi od razu tworzyć formalne całościowe plany, czasem wystarczy wypracowanie prostych zasad, którymi będziemy się kierować podejmując strategiczne decyzje. Natomiast każdej organizacji potrzebna jak powietrze jest misja, rozumiana nie jako zestaw celów zapisanych w statucie, lecz jako żyjąca deklaracja sensu istnienia i zmiany, do której dążymy. Równie potrzebne są cele strategiczne pozwalające utrzymać stały kierunek wysiłków, a potem dokonać oceny tego, co zrobiliśmy. Nie można też zapominać o konieczności regularnego monitorowania własnego otoczenia, gromadzenia informacji na jego temat i uwzględniania wniosków płynących z tej wiedzy w planowaniu.

Jeśli zadbamy o te elementy, wykażemy się wytrwałością w pracy nad nimi, nasza organizacja stanie się stabilniejsza, bardziej samosterowna i przygotowana na zmiany. Będzie jak solidna łódka ze sternikiem i sprawnymi wioślarzami, a nie jak papierowy stateczek, dla którego każdy większy podmuch wiatru może skończyć się katastrofą.

Rady do zapamiętania

• Zarządzanie strategiczne to ciągłe poszukiwanie sposobu dostosowania się organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych poprzez modyfikację celów i metod ich realizacji. Obejmuje całość procesów zarządczych widzianych w dłuższym horyzoncie czasowym: planowanie, wdrażanie planu, regularne ocenianie zmian w otoczeniu oraz rezultatów własnych działań, a na koniec przemyślane reagowanie na wyniki takich ocen.
• Każda organizacja może tworzyć długofalowe plany, dobierając takie modele i metody planowania, które najlepiej będą dopasowane do jej możliwości i potrzeb.
• Tworząc strategię należy pamiętać o jej trzech wymiarach:

1. strategii jako unikalnej kompozycji misji, długofalowych celów i sposobów ich realizacji;
2. strategii jako świadomie wdrażanego sposobu osiągania pożądanej pozycji w branży i na rynku, gdzie punktem odniesienia są działania innych podmiotów (strategia konkurencji);
3. strategii jako zbioru strategii funkcjonalnych tworzonych dla obszarów o kluczowym znaczeniu lub takich, które wcześniej były zbiorem przypadkowych, nieefektywnych działań (np. strategia fundraisingowa, komunikacji, marketingowa).

• Fundament każdej strategii stanowi misja wyjaśniająca sens i powód istnienia organizacji oraz definiująca długofalową zmianę, jaką chce osiągnąć dany podmiot. Misja, aby faktycznie mogła pełnić taką rolę fundamentu, musi być znana wewnątrz organizacji, dobrze komunikowana na zewnątrz i wykorzystywana jako jedno z narzędzi dokonywania strategicznych wyborów. Potrzebne jest też regularne wracanie do misji, jej interpretowanie i upewnianie się o jej aktualności.
• Ze względu na złożoność i zmienność otoczenia plany nie mogą być tworzone jedynie na podstawie osądów i opinii osób bezpośrednio związanych z organizacją. Konieczne jest regularne gromadzenie bardziej obiektywnej wiedzy o otoczeniu organizacji i o niej samej. Dzięki temu zyskamy pewność, iż dokonujemy najlepszych wyborów – w skuteczny i trwały sposób rozwiązujemy rzeczywiste problemy, efektywnie wykorzystując przy tym posiadane zasoby.
• Zarządzanie strategiczne powinno opierać się na myśleniu systemowym, czyli postrzeganiu organizacji jako złożonej całości, składającej się z wielu współzależnych elementów, wchodzących w relacje z otoczeniem. W strategii muszą więc zostać uwzględnione nie tylko działania programowe, lecz także potrzebni do ich realizacji ludzie, zasoby, struktury i systemy, zaplecze administracyjno-organizacyjne oraz finanse.
• Zarządzanie strategiczne powinno stanowić praktykę każdej organizacji, która chce lepiej działać, rozwijać się i być stabilniejsza. Przy popularnym dziś elastycznym podejściu do tworzenia i zarządzania strategią jest zadaniem, z którym mogą z powodzeniem poradzić sobie także mniejsze, mniej zasobne podmioty.