Poradnik - ngo.pl

Codzienne życie każdej organizacji to wiele zadań do wykonania, decyzji do podjęcia, rozmów do przeprowadzenia. Czasem są to działania regularne, a czasem akcyjne. Czasem są pieniądze, a czasem ich nie ma… Każda organizacja niezależnie od tego czym się zajmuje, gdzie działa i ile osób jest (na stałe czy okazjonalnie) włączonych do jej działań, działa także w określonym otoczeniu prawnym. Aby osiągać założone cele dysponuje różnymi zasobami (ludzkimi, rzeczowymi, finansowymi), które raczej zawsze są ograniczone. Wyzwaniem staje się takie uporządkowanie zadań i relacji ludzi oraz korzystania z posiadanych zasobów, aby przyczyniały się do realizacji celu. Przydatne są w tym narzędzia organizowania codziennej pracy: podział obowiązków i odpowiedzialności, struktura organizacyjna, zasady komunikacji, procedury i zasady funkcjonowania organizacji, narzędzia monitorowania zadań.

Organizowanie pracy:

• pozwala oszczędzić czas: ludzie wiedzą, co, kto i kiedy ma zrobić
• ułatwia podejmowanie decyzji
• przekłada się na efektywność pracy
• zwiększa poczucie bezpieczeństwa osób w organizacji
• czasem pojawia się opinia, ze może zmniejszać kreatywność i niezależność (poprzez ustrukturalizowanie)

W większości organizacji ten moment potrzeby „uporządkowania” spraw organizacyjnych i wprowadzenia zasad pojawia się najczęściej po pierwszym entuzjastycznym i hurraoptymistycznym czasie. Wtedy kończy się założycielski entuzjazm i szara codzienność zaczyna dominować, gdy pojawiają się pierwsze konflikty i zespół wkracza w fazę normalizacji i porządkowania.

Przy ustalaniu obowiązujących zasad zarządzania organizacją niezwykle ważne jest określenie wszystkich sił (grup, zespołów), mających znaczenie dla jej funkcjonowania np. członkowie (w stowarzyszeniach), władze, pracownicy, różnego rodzaju interesariusze (np. kluczowi partnerzy). Forma prawna organizacji także narzuca elementy które np. w strukturze organizacyjnej muszą być uwzględnione (m.in. posiadanie organu nadzoru).

W zależności od liczby osób w organizacji, ich doświadczenia i charakteru działania, zasady organizacyjne mogą zostać zaproponowane przez liderów (osoby zarządzające), jak i zostać wspólnie opracowane przez cały zespół (to jest uzasadnione gdy ludzie tworzą stały zespół pracowników i współpracowników).

Co jest pomocne w organizowaniu pracy?

• ustalona struktura organizacji, określająca relacje merytoryczne i formalne między osobami i działaniami
• podział obowiązków, określający decyzyjność i odpowiedzialność poszczególnych osób
• przyjęte standardy, reguły, regulaminy np. obieg dokumentów w organizacji, obowiązujące zasady wynikające z przepisów prawa (np. dotyczące zatrudniania) jak i wewnętrznych ustaleń
• określone zasady przepływu informacji i komunikowania się
• ustalony sposób monitorowania zadań

Przyjęte zasady zarządzania, aby faktycznie sprawdziły się w praktyce życia organizacji, powinny być ściśle do niej dopasowane, wynikać z jej charakteru i specyfiki. Zanim określisz model zarządzania swoją organizacją weź pod uwagę:

• wiek i rozmiar organizacji, zaplecze finansowe i rzeczowe np. jakimi pieniędzmi dysponujemy?
• misję i działania merytoryczne np. czy organizacja prowadzi działania stałe, czy raczej okazjonalne?
• obszar działania i zasięg organizacji np. czy grupy odbiorców wymagają szybkiego reagowania i elastyczności, czy raczej są stabilne?
• grupy zaangażowane w działanie organizacji, w tym członkowie np. ilu ludzi i jak z nami i dla nas pracuje?
• liderów: ich doświadczenie, zaangażowanie

Struktura organizacji to ustalony schemat zadań, decyzji i odpowiedzialności poszczególnych osób oraz określony przepływ informacji, które pozwalają na efektywne prowadzenie działań. Struktura powinna porządkować role funkcjonalne w organizacji oraz w możliwie najlepszy sposób wykorzystywać zasoby wzmacniając potencjał stowarzyszenia lub fundacji.

Struktura powinna wynikać z przyjętej merytorycznie strategii organizacji i umożliwiać realizację celów organizacji. Musi także być adekwatna do specyfiki organizacji: zakresu jej działania, zadań, doświadczeń. Struktura i zasady organizacyjne pełnią zawsze bowiem rolę wspierającą wobec celów merytorycznych – po to umawiamy się na określony sposób działania, ujmujemy go w strukturę i opisujemy w zasadach, aby lepiej osiągać cele i robić dobrą społeczną robotę

Przykłady struktur organizacyjnych

Istnieje wiele różnych modeli i wzorów struktur organizacyjnych. Wskazuję 3 podstawowe, które mogą mieć zastosowanie w organizacjach. Trzeba pamiętać, że każdy z pokazanych modeli może występować w wielu wariantach, adaptowanych do potrzeb danej organziacji.

Struktura liniowa (prosta)

Jest to najprostsza, w większości organizacji stosowana, struktura. Zakłada jednoosobowe kierowanie organizacją i jej działaniami. Liderowi podlegają bezpośrednio wszystkie osoby w organizacji, podejmuje on wszystkie decyzje, ma dużą odpowiedzialność i sprawuje pełną kontrolę nad wszystkimi osobami i działaniami. W stowarzyszeniu lub fundacji najczęściej będzie to prezeska lub zatrudniony dyrektor, który kieruje organizacją, a w wybranych sytuacjach włącza do konsultacji lub decyzji zarząd.

Taka struktura sprawdzi się w małych organizacjach (2-5 osób), nowopowstających lub w sytuacjach kryzysowych. Jest przejrzysta, prosta i czytelna, z jasnym podziałem odpowiedzialności, małym natężeniem formalności (nie ma potrzeby ustalać wielu zasad, skoro decyzje podejmuje lider).

Może jednak skutkować nadmiernym obciążeniem jednej osoby, która odpowiada za wszystkie sprawy w organizacji, szczególnie w momencie rozwoju organizacji i powiększenia zespołu. Może prowadzić do opóźnień w realizacji zadań, niedociągnięć – przeciążonemu liderowi może umknąć ważna sprawa. Gdy w kryzysowym momencie nie zostanie zmodyfikowana może doprowadzić do rozpadu zespołu i przyczyniać się do zniechęcenia ludzi.

Struktura departamentowa (hierarchiczna)

Jest to struktura zakładająca kilka stopni odpowiedzialności i hierarchii. Powstaje w oparciu o pogrupowanie zadań i osób w organizacji w zespoły (działy, programy, departamenty, komórki itp.). Podziału można dokonać w oparciu m.in. o grupy odbiorców (zespół ds. seniorów, zespół ds. współpracy z administracją), lokalizację, produkty (zespół szkoleń, zespół doradców) czy funkcje (dział księgowy, dział marketingu). Za funkcjonowanie każdego zespołu odpowiada jedna osoba (koordynator, kierownik), która podlega pod lidera całej organizacji. Decyzje są podejmowane na różnych szczeblach, jest określony podział zadań i przepływu informacji.

Ta struktura sprawdzi się w większych organizacjach (od 5-6 osób wzwyż), prowadzących różne działania (ale takie, które czytelnie i łatwo można pogrupować według charakterystycznego dla organizacji klucza). Zwiększa skuteczność działań, sprawdza się dla pracowników o różnych kompetencjach i doświadczeniu: młodsi stażem mogą się uczyć, a osoby z dorobkiem sprawdzić w kierowaniu.

Może jednak utrudniać przepływ informacji i wiedzy między poszczególnymi zespołami, przekładać się na niską innowacyjność i powolną reakcję na zmiany.

Struktura macierzowa

W tej strukturze, najbardziej złożonej, duża część odpowiedzialności jest przeniesiona z lidera na osoby prowadzące poszczególne działania. Ta struktura zakłada, że: poszczególne osoby w zespole występują w różnych relacjach w organizacji (np. raz jako koordynator, raz jako członek zespołu); niektóre rozwiązania są czasowe (np. zespoły projektowe/robocze powstają jedynie na czas realizacji określonego przedsięwzięcia). W strukturze macierzowej są istotne dwa wymiary – jeden to zespoły, które występują na stałe w organizacji, a drugi to czasowe przedsięwzięcia (najczęściej będą to konkretne projekty). Cechuje ją duża zmienność w relacjach, nastawienie na osiąganie celów i rezultatów.

Ta struktura sprawdzi się w organizacjach, prowadzących rozbudowane i różnorodne działania z doświadczonymi pracownikami, gotowymi do brania odpowiedzialności. Umożliwia elastyczne reagowanie na zmiany w otoczeniu organizacji i realizowanie wielu przedsięwzięć. Łatwiej odnajdą się w niej osoby z dużym doświadczeniem merytorycznym i organizacyjnym. Pozwala członkom zespołu sprawdzić się w różnych sytuacjach merytorycznych, ucząc się nowych rzeczy, a nowe zadania pełnią funkcję motywującą.

Wymaga ona jednak bardzo sprawnej komunikacji i przepływu informacji, dobrego harmonogramu, przestrzegania zasad oraz dojrzałości osób w relacjach interpersonalnych (ludzie występują w różnych relacjach, co może rodzić konflikty i nieporozumienia).

Można skorzystać z jednego z opisanych 3 schematów i adaptować go do swojej organizacji. Można także wypracować na bazie istniejących modeli własną strukturę.

W pierwszym etapie trzeba przyjrzeć się organizacji: jakie działania prowadzi, ile osób jest zaangażowanych i na jakich zasadach (władze, pracownicy, wolontariusze).

W drugim etapie trzeba określić miejsce poszczególnych osób w strukturze i ich relacje z innymi osobami. Struktura nierozerwalnie związana jest z podziałem obowiązków. Kluczowe jest określenie 3 czynników:

• podejmowanie decyzji: kto podejmuje decyzje i w jakich sprawach?
• ponoszenie odpowiedzialności: kto ponosi odpowiedzialność za decyzje?
• przepływ informacji i monitorowanie zadań: kto komu przekazuje informacje i w jakiej sprawie?

Określenie odpowiedzi na te pytania pozwala na określenie relacji i drogi służbowej. Jest przyczynkiem do podziału obowiązków.

Trzeci krok to zaprezentowanie schematu decyzyjności i odpowiedzialności osobom w zespole i upewnienie się, że rozumieją zależności i jest to zgodne z ich oglądem sytuacji. Można zrobić to podczas rozmów indywidualnych lub spotkania całego zespołu. W zależności od dojrzałości zespołu, doświadczenia osób, proces tworzenia bądź adaptowania struktury można przeprowadzić angażując zespół. Podnosi to świadomość i zwiększa akceptację dla prowadzonych procesów.

W czwartym etapie strukturę trzeba wdrożyć: wprowadzić ją w codzienne działania organizacji. Wprowadzoną strukturę trzeba obserwować, ocenić i adaptować do zmian. Jednymi z istotniejszych jej cech są przejrzystość – dobra struktura to taka, którą ludzie rozumieją, nie mają wątpliwości z kim załatwiać jakie sprawy, oraz efektywność - wspiera ich w codziennych zadaniach, jest praktycznie stosowana.

Organizacja w ciągu swojego życia, przechodzi przez różne fazy rozwoju i powinna do nich adaptować strukturę. Struktura nie jest dana raz na zawsze!

Jeśli wprowadziłeś zmiany (bądź ustaliłeś) w strukturze i zasadach zarządzania, upewnij się, czy ludzie w Twoim zespole:

• wiedzą kto się czym zajmuje i jaką pełni rolę w organizacji
• znają relacje i zależności między osobami i stanowiskami
• rozumieją cel funkcjonowania organizacji i umieją do niego odnieść swoje działania

Każda osoba pracująca czy działająca w organizacji musi mieć określony zakres zadań (obowiązków). Im lepiej są one dopasowane do jej wiedzy, umiejętności, doświadczenia, tym większa szansa na ich efektywną i skuteczną realizację.

Podział zadań pozwala na efektywne zarządzanie zespołem pracowników. Jest łatwiejszy do wprowadzenia przy mniejszej liczbie osób i działań, przy większych zespołach czasem rodzi wyzwania.

Często można spotkać się z opinią osób pracujących w organizacjach „wszyscy wykonujemy wszystko, w miarę potrzeby”, „ja jestem prezeską fundacji, więc wiadomo – zajmuję się wszystkim po trochu.” Czy tak powinno być? I tak i nie. Tak, bo prezeska ponosi odpowiedzialność za funkcjonowanie organizacji. Nie, bo to nie oznacza, że ma „zajmować się wszystkim po trochu”. Jej podstawowym (!) obowiązkiem jest takie podzielenie zadań, aby były one wykonywane przez odpowiednie osoby. Tak, bo dobrze, żeby wiedza o działaniach organizacji była uspójniona i wszystkie zaangażowane osoby orientowały się, czym zajmują się poszczególne osoby (nawet w dużych organizacjach taka wiedza jest cenna!), a w sytuacji kryzysowej mogły wesprzeć innych członków zespołu. Nie, bo każda osoba ma kompetencje do określonych zadań i w nich powinna się realizować. Nie, bo może się też okazać, że pracownicy są bardzo nierównomiernie obciążeni pracą, nie wykorzystujemy optymalnie ich umiejętności, a „w miarę potrzeb” jest terminem subiektywnym i każda z osób rozumie go inaczej.

Kolejną kwestią istotną z punktu widzenia podziału obowiązków i późniejszego ich egzekwowania jest wypełnianie różnych ról przez pracowników organizacji. Często zdarza się, że dyrektor biura jest jednocześnie prezesem organizacji, a osoba koordynująca projekt jednocześnie jest odpowiedzialna za kontakt z mediami. Warto czytelnie rozdzielić te role (przypisanie każdej z nich innej osobie jest stanem idealnym, ale praktycznie nierealnym przy ograniczonych zasobach organizacji) i zadbać o odpowiednie opisanie zadań i odpowiedzialności z nimi związanych. Problemem mogą być również relacje między pracownikami organizacji. Dlaczego? Organizacje pozarządowe z definicji mają określoną społeczną misję do wypełnienia, a taka misja powoduje w wielu organizacjach powstanie specyficznych więzi. Zwykle pracownicy organizacji pozarządowych spędzają ze sobą czas w okolicznościach półformalnych lub nieformalnych, zespoły przechodzą przez różne kryzysy (np. braku środków na działania czy funkcjonowania w niesprzyjających okolicznościach zewnętrznych), co cementuje ludzi i wpływa na tworzenie się nie tylko przyjaznego zespołu pracowników, lecz zespołu przyjaciół, którzy ze sobą pracują. Pracowników i współpracowników rekrutuje się także często z kręgu znajomych. Ten typ relacji na pewno wpływa dobrze na atmosferę, ale trzeba uważać, aby nie zaczął powodować pogorszenia się jakości pracy przez np. pogaduszki na tematy prywatne w czasie pracy, przyjacielskie przymykanie oka na niedociągnięcia lub niemożność egzekwowania od podwładnego-przyjaciela delegowanych mu zadań. Nie każda grupa przyjaciół pracujących ze sobą musi zmierzyć się z tym problemem, ale trzeba mieć świadomość, że więzi przyjacielskie w pracy mogą nałożyć na nas dodatkowy obowiązek: rozdzielania kwestii prywatnych i zawodowych.

Z tych względów w każdej, nawet najmniejszej organizacji warto wprowadzić podział zadań.  Jak to zrobić?

Można określić wszystkie zadania, które są do zrobienia w organizacji według dowolnie przyjętego klucza, np.:

• zadania merytoryczne: wszystko co jest związane z realizacją działań, projektów, strategii np. organizowanie szkoleń dla podopiecznych, udzielanie porad prawnych, prowadzenie zajęć animacyjnych w świetlicy, digitalizowanie archiwalnych nagrań, ale także współpraca z partnerami organizacji, kontakt z dziennikarzami i sponsorami, wreszcie monitorowanie osiąganych wskaźników i rezultatów
• zadania administracyjne i finansowe: to techniczne zadania, umożliwiające sprawną realizację zadań merytorycznych np. praca biura lub sekretariatu, korespondencja, płacenie czynszu za lokal, rozliczanie wniosków dotacyjnych, administrowanie stroną internetową, negocjowanie z dostawcami, prowadzenie księgowości
• zadania formalne (organizacyjne): to obowiązki związane z prowadzeniem organizacji, jej formą prawną, określone w różnych przepisach np. publikacja rocznego sprawozdania finansowego, składanie deklaracji podatkowych, wypłata wynagrodzeń, podpisywanie umów; szereg obowiązków formalnych stojących przed każdą organizacją został zebrany w formie standardów formalno-prawnych
• zadania związane z ludźmi w organizacji: wszystko, co dotyczy ludzi i zespołów organizacji np. koordynowanie pracy wolontariuszy, motywowanie członków i członkiń w zespole, komunikowanie się ze współpracownikami

Warto wszystkie zadania w poszczególnych obszarach opisać szczegółowo, aby żadna kluczowa czynność nam nie umknęła. W zależności od struktury i formy prawnej organizacji, trzeba np. zadbać także o takie zadania jak: organizowanie walnego zebrania w stowarzyszeniu, współpraca i kontakt z organami nadzoru/programowymi w organizacji, prowadzenie działalności gospodarczej, PR i wizerunek organizacji.

Następnie trzeba zastanowić się, kto z zespołu może (bo ma kompetencje) dane zadanie dobrze realizować oraz kto ponosi za nie odpowiedzialność (czyli kto poniesie konsekwencje i jakie, gdy zadanie nie zostanie zrealizowane lub zrealizowane nieodpowiednio). W większości organizacji wykonanie zadania i odpowiedzialność za nie spoczywa na tych samych osobach (bo struktury są płaskie a ludzi mało).

Tak dokonany podział obowiązków to istotny element opisu stanowiska pracy.