Poradnik - ngo.pl

Strategia to nie tylko zestaw celów i działań pozwalających realizować misję organizacji. To przede wszystkim stosowane w dłuższym czasie podejście do rozwiązywania problemów lub zaspokajania potrzeb społecznych, uwzględniające złożony kontekst sytuacyjny, w którym funkcjonujemy. Ten złożony kontekst sytuacyjny tworzą nasi klienci, sponsorzy, partnerzy, kontrahenci i konkurencja. Stąd strategia nie może być budowana, jakbyśmy byli centralnym punktem kosmosu lub trwali zamknięci w szklanej kuli. Musi odnosić się także do naszych relacji z otoczeniem oraz definiować pozycję organizacji na tle innych podmiotów i środowisk. Nie może być oparta na założeniu: problemy społeczne są tak duże, iż dość zajęcia znajdzie się dla każdej instytucji, jaka by się nimi nie zainteresowała.

Najczęściej termin strategia kojarzy nam się z ogólną strategią organizacji, obejmującą przede wszystkim działalność statutową i odpowiadającą na pytania o to, jakie potrzeby społeczne, w jaki sposób będziemy zaspokajać; jak chcemy podnosić jakość usług; czy zamierzamy w przyszłości poszerzać spektrum naszych działań. Ale nie jest to jedyny aspekt myślenia strategicznego w organizacji. Perspektyw, rozstrzygnięć i wyborów, przed którymi stają zarządzający, jest dużo więcej.

Jak dokonywać strategicznych wyborów?

Praktycznie każdy problem możemy próbować rozwiązać, stosując jedno z następujących podejść:

• łagodzenie negatywnych skutków (np. bezpośrednia pomoc bezrobotnym – materialna, w formie szkoleń);
• oddziaływanie na przyczyny (dbałość o zachowanie miejsc pracy lub powstawanie nowych; tworzenie programów nauczania przygotowujących do zawodów, na które jest popyt na rynku pracy);
• zmiana systemu (współtworzenie polityki rynku pracy, programów rozwoju przedsiębiorczości).

W tym ostatnim przypadku elementem wspierającym zmianę systemu, rozumianego jako złożone otoczenie społeczne, gospodarcze, polityczne i prawne, jest oddziaływanie na świadomość czy też postrzeganie danego problemu przez różne grupy interesariuszy (kampania społeczna, działania edukacyjne).

Jeśli na terenie naszej gminy obserwujemy wzrost liczby bezrobotnych, na co mamy twarde dowody w postaci wskaźników bezrobocia, możemy zająć się świadczeniem różnych form bezpośredniej pomocy bezrobotnym, takich jak szkolenia zawodowe, pośrednictwo pracy czy wsparcie materialne. Inny możliwy scenariusz – to poszukanie przyczyn tego zjawiska: czy rosnące w naszej gminie bezrobocie wynika jedynie z ogólnego spowolnienia gospodarczego w kraju? Może jest skutkiem słabej kondycji miejscowych firm – niedokapitalizowanych, nieprzygotowanych do działania w warunkach malejącego popytu na ich produkty, kiepsko zarządzanych? Jeśli dojdziemy do wniosku, że przyczyna problemu leży właśnie w słabości lokalnych przedsiębiorstw, które zaciskając pasa, ograniczają zatrudnienie, pojawia się przed nami inna możliwość ograniczania bezrobocia – wzmocnienie samych przedsiębiorstw, tak aby nie musiały zwalniać pracowników. Jeśli zaś stwierdzimy, że problem ma charakter systemowy i wynika z braku przemyślanej strategii zatrudnienia w gminie, lepszym rozwiązaniem może okazać się zmobilizowanie różnych środowisk i instytucji do wspólnej pracy nad stworzeniem takiej strategii. Ścieżkę naszego rozumowania w obrazowy sposób przedstawia poniższy schemat.

Zanalizowanie możliwych rodzajów interwencji nie wystarczy jednak, by podjąć decyzję o wyborze strategii. Musimy również wiedzieć:

• jaka jest skala i charakter zidentyfikowanych potrzeb oraz pilność ich zaspokojenia;
• w jaki sposób i w jakim stopniu potrzeby te są zaspokajane przez inne podmioty;
• czy mamy odpowiednie kompetencje i zasoby.

Dwa pierwsze pytania trzeba zadać, aby określić wielkość niezaspokojonego popytu i upewnić się, czy nasze działania są w ogóle potrzebne. Być może w przypadku innych problemów luka popytowa jest większa lub zaspokojenie potrzeb pilniejsze, w związku z czym nie powinniśmy robić tego samego, co inni ani tego samego, co zawsze.

Pozostaje jeszcze krytyczna ocena własnego potencjału – czy jest on wystarczający do skutecznego i efektywnego wdrożenia wybranej strategii. Trzeba przyznać, iż organizacje pozarządowe mają w tym przypadku niepoprawną skłonność do optymizmu: „Oj, szkolenia prowadzi przecież tyle instytucji – my też możemy to robić!”. „Nigdy nie mieliśmy problemów z księgowością, mamy dobrze poukładane sprawy finansowe – z obsługą funduszu pożyczkowego też sobie poradzimy!”. Nieuświadomiona niekompetencja jest częstą przyczyną podejmowania niewłaściwych decyzji.

Kiedy zidentyfikowaliście ważny problem lub niezaspokojoną potrzebę społeczną, zanim podejmiecie jakiekolwiek działania, odpowiedzcie na trzy pytania:

1. Co jest przyczyną problemu?

Zidentyfikowanie przyczyn – najczęściej jest ich kilka – pozwoli nie tylko lepiej zrozumieć istotę problemu, ale także skierować nasze wysiłki tam, gdzie przyniosą one najbardziej pożądane rezultaty. Dobrą metodą poszukiwania przyczyn problemu jest stworzenie drzewa problemów, zgodnie z metodyką PCM (Project Cycle Management, zarządzanie cyklem projektu). Wskazówki, jak buduje się drzewo problemów, można znaleźć w podręczniku „Zarządzanie cyklem projektu”, dostępnym na stronie Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL.

2. Jakie strategie rozwiązania problemu można zastosować?

Pamiętajmy, że do wyboru mamy nie tylko łagodzenie lub ograniczanie negatywnych skutków zidentyfikowanego zjawiska. Po to wcześniej dokonaliśmy analizy jego przyczyn, by upewnić się, czy w danym przypadku nie powinniśmy jednak zająć się problemem u jego źródła.

3. Na jakie działania powinniśmy się ostatecznie zdecydować, uwzględniając własne możliwości?

Nie porywajmy się z motyką na słońce. Postarajmy się realnie ocenić, czy jesteśmy w stanie wdrożyć analizowane rozwiązanie. Czy mamy odpowiednie zasoby, kompetencje, know-how, partnerów i zaplecze?

W poprzednim dziale części zwróciliśmy uwagę na potrzebę zdefiniowania strategii konkurencji, rozumianej jako przemyślany i konsekwentnie wdrażany sposób osiągania pozycji w branży, gdzie punktem odniesienia są inne podmioty i ich działania. Organizacje często pomijają ten aspekt zarządzania strategicznego, co nie zmienia faktu, iż funkcjonują w konkurencyjnym środowisku i są stale porównywane do innych podmiotów. Analiza własnych mocnych stron nieskonfrontowana z mocnymi stronami konkurencji może utrzymywać nas w złudnym przeświadczeniu, że jesteśmy po prostu świetni. Określenie rzeczywistych przewag konkurencyjnych – czynników, dzięki którym świadczymy lepsze usługi lub dostarczamy lepsze produkty niż inni albo też obsługujemy większą niż inni grupę odbiorców – wymaga dobrej znajomości konkurencji, czyli pozostałych komercyjnych i niekomercyjnych podmiotów prowadzących działalność pokrywającą się z naszą. Dopiero na tej podstawie dowiemy się, jaka jest nasza obecna pozycja na rynku i będziemy potrafili odpowiedzieć sobie na pytanie, jak możemy ją poprawić lub przynajmniej utrzymać.

Strategia niszowca

Spośród przywołanych w pierwszym dziale pięciu strategii konkurencji Kotlera zwróciliśmy uwagę na strategię niszy, jako tę najczęściej stosowaną przez organizacje pozarządowe.  Przypomnijmy, strategia niszy polega na wyborze i obsłudze małego rynku, nazwanego niszą. Wejście na taki rynek dla nowych podmiotów jest na ogół nieopłacalne. Dla dużych też nie, gdyż nie mogą skorzystać z efektu skali. Relatywnie wysokie bariery wejścia, czyli zespół czynników powodujących różnego rodzaju trudności związane z uruchomieniem i rozwojem działalności na takim rynku, wynikają przede wszystkim ze specjalizacji. Aby osiągnąć ten sam poziom kluczowych kompetencji, który uzyskały podmioty już obecne na rynku, potrzebne są spore nakłady i dużo czasu.

Tak więc, kluczem do zajmowania nisz jest specjalizacja. Może to być:

• specjalizacja wynikająca z nastawienia na obsługę wybranej grupy klientów, najczęściej o specyficznych potrzebach;
• specjalizacja geograficzna, polegająca na obsłudze konkretnego lokalnego rynku;
• specjalizacja produktowa, oznaczająca produkcję wąskiego specjalistycznego asortymentu produktów (lub świadczenie usług niedostępnych gdzie indziej);
• specjalizacja związana z korzystaniem z wybranego kanału dystrybucji.

Wiele organizacji nie dostrzega istoty różnic między poszczególnymi specjalizacjami. Jeśli kluczową kwestię stanowi dla nas zaspokajanie potrzeb specyficznego klienta, zawsze punktem wyjścia będą właśnie jego potrzeby. Zwróćmy uwagę, jak na przykład ewoluują działania organizacji zajmujących się wspieraniem osób niepełnosprawnych. Początkowo wsparcie koncentruje się na pomocy w leczeniu i rehabilitacji, potem zakres usług stopniowo poszerza się o organizowanie wolnego czasu, edukację, wspieranie aktywizacji zawodowej. Każde z tych działań wymaga innych zasobów i kompetencji, ale dopóki organizacja za punkt wyjścia tworzenia strategii przyjmuje badanie i analizę potrzeb swojej grupy docelowej, jej działalność jest wewnętrznie spójna i zgodna z misją formułowaną w kategoriach poprawy jakości życia osób o danej niepełnosprawności.

W inny sposób strategiczne decyzje podejmować będzie organizacja nastawiona na specjalizację produktową (usług). Taki podmiot skupi się przede wszystkim na doskonaleniu jakości, wykorzystywaniu nowych technologii produkcji czy też na tworzeniu nowych linii produktowych.

W tym miejsce warto zwrócić uwagę na dość częsty błąd w tworzeniu strategii popełniany przez organizacje, które chcą specjalizować się „we wszystkim po trochu”. „Trochę” specjalizacji w ogóle nie jest specjalizacją. Podejście takie może powodować niską jakość działań i nieefektywne wykorzystywanie zasobów. Nawet duże firmy nie mogą sobie pozwolić na strategię bycia specjalistą od wszystkiego.

Strategia naśladowcy

Drugą, często stosowaną przez organizacje pozarządowe, strategią konkurencji jest strategia naśladowcy. Jak sugeruje nazwa, polega ona na naśladowaniu działań liderów. Naśladowanie nie oznacza jednak ślepego kopiowania, bo po pierwsze – szybko może okazać się, że nie wszystkie, nawet najbardziej atrakcyjne rozwiązania, są uniwersalne; po drugie – szereg ograniczeń narzuca prawo ochrony własności intelektualnej (prawo autorskie, prawo własności przemysłowej).  Tak więc najlepiej sprawdza się twórcze naśladowanie, kiedy to pomysły liderów są przetwarzane i dostosowywane do warunków funkcjonowania danego podmiotu. Strategia naśladowcy jest bezpieczna i efektywna kosztowo – sami nie ponosimy nakładów na eksperymenty, lecz korzystamy z gotowych i sprawdzonych już rozwiązań.

Philip Kotler wyróżnia cztery strategie naśladowcy:

1. Fałszerze – kopiują produkt i jego opakowania, a powstałe w ten sposób „fałszywki” sprzedają w szarej strefie.
2. Twórcy klonów – kopiują produkt, nazwę i opakowanie, dokonując niewielkich zmian; liczą na wprowadzenie w błąd nabywcy.
3. Imitatorzy – w selektywny sposób naśladują lidera (np. jego działania reklamowe), zachowując przy tym wyraźnie zróżnicowanie w pozostałych obszarach.
4. Usprawniacze – udoskonalają lub przystosowują do swoich uwarunkowań rozwiązania lidera.

Strategia naśladowcy, mimo iż bezpieczna i łatwa do wdrożenia przez organizacje pozarządowe, rzadko jest przez nie stosowana w świadomy i stały sposób – tak, by faktycznie można mówić o strategii, nie zaś o akcyjnych działaniach. Wiele organizacji prowadzi szkolenia, ale niewiele z nich obserwuje liderów branży, by potem wprowadzić podpatrzone rozwiązania do własnej oferty. W tym celu trzeba regularnie analizować strony internetowe innych podmiotów o podobnym profilu, czytać specjalistyczną prasę, uczestniczyć w kursach organizowanych przez konkurencję. Podobnie dzieje się w przypadku innych działań organizacji. A przecież nie musimy za każdym razem wyważać otwartych już drzwi, łatwiej jest uczyć się od lepszych. Poza tym bycie imitatorem lub usprawniaczem stosunkowo niewiele kosztuje.

STRATEGIE KONKURENCJI WG PHILIPA KOTLERA

• Strategia lidera - być najlepszym i najsilniejszym.
• Strategia pretendenta - atak na pozycję lidera.
• Strategia naśladowcy – wykorzystanie pomysłów i doświadczenia lidera.
• Strategia niszy – wybór i obsługa małego rynku, zwanego niszą.
• Alianse strategiczne – zawierane w celu odniesienia obopólnych korzyści (mimo konkurowania w innych obszarach).

Strategia pozyskiwania środków na działalność to w przypadku organizacji pozarządowej jedna z najważniejszych strategii funkcjonalnych, czyli takich, które tworzone są dla obszarów o kluczowym znaczeniu lub wymagających bardziej systemowego wsparcia. Fundraising należy do zadań spędzających sen z powiek i zabierających lwią część czasu każdemu zarządowi. Skuteczność pozyskiwania środków decyduje o być albo nie być organizacji, o jej stabilności i możliwości rozwoju.

Mimo iż świadomość znaczenia fundraisingu jest powszechna, znacząca część NGO poprzestaje na akcyjnych działaniach, łapiąc okazje, jakie się nadarzą. W konsekwencji wiele organizacji nie ma dostatecznej kontroli nad budżetem i co roku walczy o przetrwanie. Część osób powie, że inaczej się nie da – „przecież nie wiemy, kiedy, jaki konkurs grantowy się pojawi”. No, właśnie – czy rzeczywiście inaczej się nie da? Istniejące pozytywne przykłady NGO, którym udaje się strategicznie zarządzać pozyskiwaniem środków, pokazują, że jest to jednak możliwe. Trzeba się po prostu tego nauczyć.

Co zawiera strategia pozyskiwania środków? Jej główne elementy są takie same, jak w przypadku innych strategii. Musimy przeprowadzić analizy (przede wszystkim różnych możliwych źródeł finansowania), wyznaczyć cele; zdecydować, jak będziemy je realizować; zaplanować odpowiednie działania, pamiętając, że fundraising też kosztuje, czasem całkiem sporo. Nie zawsze oczywistym krokiem jest sformułowanie celów takiej strategii. Co powinno być ich podstawą, jak je formułować? Strategia fundraisingowa musi być podporządkowana głównej strategii działania i rozwoju organizacji. To z niej czerpiemy informacje o tym, jak duże środki, na co i kiedy będą potrzebne. Tam też znajdziemy wskazówki, jakich źródeł powinniśmy unikać, a jakie mogą mieć dla nas kluczowe znaczenie.

Cele takiej strategii mogą być bardzo różne – niektóre dotyczą zróżnicowania źródeł przychodów (np.: w 2015 roku przychody z jednego źródła nie będą stanowiły więcej niż 30% kwoty łącznych przychodów rocznych), pozyskania określonych środków z konkretnych źródeł (np.: ze środków unijnych sfinansowana zostanie co najmniej połowa kosztów programu X), inne mówią o budowaniu finansowej niezależności (np.: przynajmniej 20% kosztów stałych finansowane będzie z przychodów generowanych przez organizację) lub pozyskaniu strategicznego sponsora.

Ponieważ powodzenie fundraisingu zależy nie tylko od naszych wysiłków, lecz także od wielu zewnętrznych, nie zawsze przewidywalnych czynników, warto opracować kilka wariantowych scenariuszy opisujących alternatywne sposoby działania. Z tego samego powodu ważnym elementem strategii fundraisingowej jest analiza ryzyka, która nie powinna ograniczać się do oceny prawdopodobieństwa nieprzyznania nam środków z danego źródła i skutków dziury w budżecie, jaka pojawi się z tego powodu. Ryzyka związane z pozyskiwaniem środków mogą także dotyczyć kosztów fundraisingu, czasu trwania niektórych działań, kwestii wizerunkowych.

W tworzeniu i wdrażaniu strategii pozyskiwania środków najważniejsza jest jednak odpowiednia postawa całej organizacji. Trzeba zrozumieć, iż strategia ta wymaga bardzo dużej elastyczności, jej cele są realizowane na ogół mniej skutecznie niż inne, a niepowodzenia zdarzają się najlepszym. Jednak bez długofalowego planu, regularnie ocenianego i weryfikowanego, fundraising staje się dla organizacji ryzykowną loterią.

Odpowiedź na to pytanie wydaje się oczywista: tak, tak – organizacja pozarządowa powinna mieć strategię marketingową. Co prawda, nie ma badań mówiących o tym, jaki procent NGO deklaruje posiadanie takiej strategii, ale można bez większego ryzyka postawić tezę, że jest to niewielki odsetek. A propos, czy w Twojej organizacji, czytelniku, taka strategia jest wdrażana?

To negatywne zjawisko w dużej mierze wynika z ograniczonej wiedzy na temat marketingu, bardzo często utożsamianego z promocją. Wyraźnie zauważalny niedorozwój marketingu w organizacjach pozarządowych, z definicji nastawionych na zaspokajanie potrzeb społecznych, wydaje się szczególnym paradoksem. Przypomnijmy, iż marketing zajmuje się rozpoznawaniem i zaspokajaniem potrzeb klientów-odbiorców; służy tworzeniu, promocji i dostarczaniu produktów i usług. Inaczej mówiąc, przedstawia propozycję wartości, rozumianą jak zbiór korzyści dla odbiorcy.

Trzon strategii marketingowej stanowią cele i narzędzia ich realizacji. Te narzędzia to marketing mix, będący każdorazowo unikalną kombinacją tzw. 4P (product, price, place, promotion), czyli zestawu parametrów definiujących produkt, cenę, dystrybucję i promocję. Pojęcie produktu traktowane jest dość umownie – dotyczy dóbr i usług, które oferujemy klientowi-odbiorcy. Cena… No, właśnie – jak należy rozumieć pojęcie ceny w przypadku nieodpłatnej działalności statutowej? Przecież odbiorca nie płaci za otrzymane dobra. To prawda, lecz płacą za nie grantodawcy, sponsorzy lub darczyńcy. Cena, rozumiana w tym przypadku jako koszt jednostkowy oferowanych usług lub produktów, jest dla nich ważną informacją, na podstawie której podejmują decyzje. Niestety, wiele organizacji – tych, które słabo zarządzają finansami, nie prowadzą rachunku kosztów – nie zawsze wie, jak kształtuje się definiowana w ten sposób cena ich usług i jak wypada jej porównanie z poziomem cen rynkowych.

Dystrybucja dotyczy działań związanych z dostarczaniem produktów lub usług ich odbiorcom – w odpowiednim miejscu, czasie, w sposób satysfakcjonujący klienta. Pozostaje jeszcze promocja, obejmująca nie tylko reklamę, lecz także promocję sprzedaży (tak, tak – organizacje też prowadzą działania, które co do zasady są promocją „sprzedaży”), sprzedaż osobistą, public relations i… sponsoring. Czemu służy promocja? Komunikowaniu się z konsumentem i otoczeniem, nastawionemu przede wszystkim na informowanie o ofercie i zachęcanie do skorzystania z niej.

Pokażmy na przykładzie, jak można stosować marketing mix. Załóżmy, że urząd miasta chce zlecić nam zorganizowanie i poprowadzenie 2-dniowego szkolenia przygotowującego 40 absolwentów wyższych uczelni do aktywnego poszukiwania pracy. Możemy to zrobić na kilka sposobów, np. tak:

Który z wariantów jest lepszy? Wariant A jest szybki i tani w realizacji, ale nie gwarantuje takiej jakości, jak wariant B. Co wybrać? Czym się kierować? Pozycją, jaką chcemy uzyskać na rynku? Przyjętymi przez nas standardami? Tym też, jednak w pierwszej kolejności musimy kierować się potrzebami klienta. Klientem jest w tym przypadku urząd miasta. Jeśli zależy mu przede wszystkim na czasie i niskich kosztach, wariant B będzie dla niego mniej atrakcyjny niż wariant A. Na tym polega marketing – na dawaniu klientowi tego, czego chce, nie zaś tego, co my sami chcielibyśmy zrobić.

Dobrą strategię marketingową cechuje dokładne dostosowanie marketing mix do potrzeb konsumentów. Dlatego tak ważna jest ich regularne poznawanie. Badanie odbiorców pozwoli nam także dokonać właściwej segmentacji, czyli wydzielenia grup klientów o podobnych potrzebach. Dopiero wtedy możemy zająć się projektowaniem marketing mix odpowiedniego dla każdej z grup.

Wróćmy jeszcze na chwilę do celów strategii marketingowej. Jak je definiować, czego powinny one dotyczyć? Najogólniej ujmując, cele strategii marketingowej dotyczą 4P. Mogą definiować pożądane standardy i cechy naszych usług i produktów, ich docelowy asortyment; mogą wskazywać na nowe grupy klientów, które chcemy pozyskać; kanały dystrybucji, które rozwiniemy lub też oczekiwaną rozpoznawalność naszych marek. Wyznaczenie takich celów pozwala nie tracić z oczu perspektywy odbiorców naszych działań i wymusza zachowanie stałego zorientowania na ich potrzeby.