Poradnik - ngo.pl

Zespół to grupa ludzi połączonych wspólnym celem, współpracujących aktywnie według przyjętych zasad. Mówi się czasem, że zespół to grupa przynajmniej 2-3 osób, która ma zadanie do wykonania. Wkład pracy i zaangażowanie poszczególnych osób pozwalają na osiągnięcie celu. Dzięki temu, że ludzie współpracują występuje efekt synergii (wartość dodana), który sprawia że razem mogą osiągnąć więcej niż gdyby każdy działał osobno. Istotnymi elementami każdego zespołu są: poczucie identyfikacji i społecznej przynależności, podział ról między osobami, grupowa odpowiedzialność za wynik pracy zespołu. Praktycy zarządzania mówią, że optymalny i efektywny zespół liczy od 3 do 8 osób. Gdy jest ich więcej, powstają podzespoły, z których każdy ma swoją dynamikę i charakter.

W organizacjach pozarządowych są bardzo różne zespoły. Zarząd organizacji jest zespołem. Wolontariusze są zespołem. Stali pracownicy są zespołem. Kilka osób, które zajmują się przez trzy miesiące przygotowaniem konferencji są zespołem. Mamy też do czynienia z zespołem projektowym: osobami, które są przypisane (merytorycznie, formalnie) do realizacji określonego przedsięwzięcia w wyznaczonym czasie. Z reguły koniec realizacji projektu jest też końcem funkcjonowania zespołu. Każda osoba w organizacji może przynależeć w jednym czasie do kilku różnych zespołów.

Część z zespołów to zespoły stałe (zaliczymy do nich władze, stałych pracowników), część to okazjonalne (dedykowane do zrealizowania konkretnego zadania, w określonym czasie).

Za pracę zespołu odpowiada lider: zaproponowany z zewnątrz (np. władze organizacji wyznaczają koordynatora projektu) bądź wybrany przez członków zespołu (np. zespół projektowy sam wyłania swojego kierownika). To od lidera w dużej mierze zależy czy zespół będzie funkcjonował efektywnie, jak będą rozwiązywane konflikty itp.

Zespół musi funkcjonować, aby osiągnąć postawiony przed nim cel. Każdy lider organizacji chciałby mieć efektywne i sprawnie działające zespoły. Co temu sprzyja?

Wyznaczniki efektywnego zespołu:

• wspólny cel i wartości: ludzie znają i akceptują cel do którego dążą, są nastawieni na jego osiągnięcie; w pracy kierują się zbliżonym (tym samym) systemem wartości
• zaangażowanie, współdecydowanie, poczucie wpływu i odpowiedzialności: między osobami w zespole jest określony podział ról i odpowiedzialności; doceniana jest aktywność i kreatywność; każda osoba wie na czym polega jej wkład, dzięki czemu ludzie czują się odpowiedzialni za całość pracy
• właściwe relacje i komunikacja: członkowie zespołu komunikują się otwarcie, jest zapewniony dobry przepływ informacji; dzięki zaufaniu i szacunkowi rozwiązują pojawiające się konflikty szybko i efektywnie
• elastyczność: zespół potrafi dostosować się do zmiennych warunków zewnętrznych i wewnętrznych
• dobre przywództwo: zespół akceptuje i wspiera swojego lidera

Ważnym czynnikiem wpływającym na dobre funkcjonowanie zespołu jest integracja i współpraca. O powodzeniu przedsięwzięcia stanowi umiejętność współpracy osób w zespole je realizującym. Na umocnienie współpracy między osobami w zespole wpływają m.in.: wspólne działania merytoryczne (gdy ludzie mają możliwość sprawdzić się w ‘akcji’, nabywają do siebie zaufania), doświadczenie pojedynczych osób, regularne i dobrze prowadzone spotkania zespołu, a także adekwatne formy komunikacyjne. Bardzo ważne jest również zapewnianie przestrzeni na mniej formalne sytuacje, podczas których ludzie mogą pośmiać się i oderwać od codziennych zadań.

Na dobre funkcjonowanie zespołu wpływają również czytelna struktura oraz podział zadań. Dzięki temu zwiększa się bezpieczeństwo osób w zespole: wiedzą, czego się od nich oczekuje, za co ponoszą odpowiedzialność.

Wszystkie zespoły, niezależnie od tego czy są to stałe czy okresowe zespoły, podlegają rozwojowi i zmianom. Przydatna w ich zrozumieniu jest koncepcja cyklu rozwoju grupy B. Tuckmana, która określa 5 faz, przez które przechodzi każdy zespół (w pierwotnej koncepcji Tuckman podał 4 fazy, po kilku latach dołożył ostatnią – rozstanie):

1. FAZA INTEGRACJI; formowanie zespołu (ang. forming)

To faza związana z tworzeniem grupy np. powstaniem organizacji, zatrudnieniem osób do zespołu, powołaniem nowego zespołu projektowego.

Osobom w zespole najczęściej towarzyszy niepewność, lęk, ale też chęć pokazania się z najlepszej strony. Ludzie się poznają, poszukują swojego miejsca w grupie. Kształtują się role (formalne i nieformalne). Członkowie zespołu skupiają się na strukturze, zadaniach, czytelności reguł i doprecyzowaniu ról. Integrują się, ale także badają swoje potrzeby i możliwości, określają granice. Zmierzają do wypracowania zasad i ich akceptacji.

Od liderów oczekują m.in. jasnego komunikatu dotyczącego celów i zadań.

Pamiętaj! Każda personalna zmiana (odejście osoby z zespołu lub dołączenie) powoduje, że zespół znów znajduje się w fazie integracji.

2. FAZA RÓŻNICOWANIA SIĘ, KONFLIKTU; burza (ang. storming)

W tej fazie pojawiają się nieporozumienia i konflikty. Osoby które już osadziły się w swoich zadaniach i całej organizacji, śmielej wyrażają własne zdanie. Mogą pojawić się interpersonalne ataki, rozgrywki, budowanie wewnętrznych koalicji (klik). Ludzie testują przyjęte w fazie integracji zasady, sprawdzają swoje relacje i/lub lidera.

Konflikt może być także wywołany przez czynnik zewnętrzny np. odmowę przyznania grantu na kolejny okres działania zespołu, który ogniskuje ukryte emocje.

Warto pamiętać, że konflikty mogą być gwałtowne i ujawnione na forum zespołu, jak i przybrać formę skrywanych, biernych zachowań. W dużej mierze zależy od temperamentu członków zespołu, ich doświadczenia. Czasem można spotkać się z opinią, że im gorętszy konflikt, tym ludziom bardziej zależy na organizacji i są gotowi do emocjonalnego zaangażowania się. Konflikt może wystąpić pomiędzy osobami w zespole, jak i dotyczyć lidera. Często w tej fazie uwidaczniają się liderzy nieformalni.

Gdy wystąpi konflikt w zespole, powinien zostać wyjaśniony i rozwiązany.

Ludzie, którzy razem przeszli trudne chwile w organizacji, wypracowali rozwiązania i zmierzyli się ze swoimi oczekiwaniami i możliwościami, będą cementować organizację.

3. FAZA NORMOWANIA SIĘ; normowanie (ang. norming)

W kolejnej fazie normy i zasady grupy przyjęte w fazie integracji i zakwestionowane w fazie konfliktu są aktualizowane lub budowane od nowa w oparciu o dotychczasowe doświadczenia. Ludzie mają większe poczucie bezpieczeństwa, są skłonniejsi do otwartej komunikacji, chętniej wspierają się w pracy. Ważne, aby przyjęte normy były adekwatne do potrzeb i sytuacji grupy, jej charakterystyki. W tej fazie często dochodzi do ustalenia nowego podziału obowiązków czy wypracowania standardów ułatwiających pracę.

Przyjęte zasady zwiększają zaangażowanie poszczególnych osób w pracę organizacji, zachęcają do brania odpowiedzialności. Wzmacnia się też poczucie tożsamości grupowej, ludzie chcą ze sobą spędzać czas i porównują się do innych grup.

4. FAZA KONSTRUKTYWNEJ PRACY; wykonywanie, współpraca (ang. performing)

To najbardziej pożądana faza przez liderów: zespół spokojnie, efektywnie pracuje, realizując założone cele. Często określa się ją jako fazę dojrzałości. Zespół korzysta z dorobku i doświadczeń poprzednich faz, opiera się o wypracowane zasady. Są ustalone role, mechanizmy pracy i samoregulacji. Ludzie ufają sobie, są samodzielni i chętnie ze sobą współpracują, odnoszą sukcesy i czują satysfakcję z pracy.

Pamiętaj! Jeśli chcesz stawiać nowe wyzwania przed ludźmi czy wprowadzać zmianę w organizacji – najlepiej robić to w tej fazie!

5. FAZA ROZSTANIA; pożegnanie (ang. adjourning)

Ostatnia faza może przybrać różne oblicza: może wiązać się z zakończeniem funkcjonowania danego zespołu (np. koniec pracy projektowej, realizacji przedsięwzięcia), być spowodowana istotnymi zmianami zewnętrznymi (np. rotacja osób, zupełnie nowe zadanie), wynikać z odejścia lidera lub członka zespołu. Niezależnie od przyczyny, następuje podsumowanie pracy wykonanej przez zespół, zakończenie współpracy, pożegnanie.

U osób w zespole pojawiają się emocje związane z rozstaniem (lęk, smutek, żal).

Każdy z zespołów przechodzi przez te fazy, aczkolwiek ich intensywność i widoczność mogą być różne, w zależności charakterystyki i sytuacji zespołu. Wpływa na to również charakter członków zespołu i ich doświadczenie.

Zadaniem lidera jest rozpoznać w jakiej fazie znajduje się jego zespół i przewodzić jej odpowiednio do możliwości i potrzeb, które grupa w danym momencie ma.

Każda osoba w zespole ma przypisane zadania, określoną odpowiedzialność i funkcje, które powinny być adekwatne do jej wiedzy, doświadczenia. To jej rola funkcjonalna, najczęściej przypisana przez liderów organizacji (np. koordynator projektu, specjalistka ds. PR, doradczyni ds. ekonomii społecznej). Każda osoba ma też naturalnie określone i swoje charakterystyczne i indywidualne cechy, sposoby zachowania, reakcji i współpracy z innymi (typ osobowości). Bazując na nich przyjmuje określoną rolę zespołową.

W efektywnym zespole są osoby pełniące różne role zespołowe.

Jedną z najczęściej przyjmowanych typologii ról zespołowych jest Teoria Ról w Zespole (Team Role Theory) M. Belbina. Wyróżnił on 9 ról, które mogą pełnić ludzie w zespole i mają one znaczenie dla efektywnego funkcjonowania zespołu. W wyniku badań określono dziewięć ról zespołowych:

• innowacyjny i samodzielny Kreator
• wnikliwy i analityczny Ewaluator
• intuicyjny i poważny Koordynator
• pracowity i konsekwentny Implementer
• precyzyjny i pilny Perfekcjonista
• optymistyczny i pomysłowy Poszukiwacz Źródeł
• dynamiczna i ambitna Lokomotywa
• spokojna i bezkonfliktowa Dusza Zespołu
• profesjonalny i badający Specjalista

W różnych publikacjach role występują też pod nazwami: Myśliciel (Siewca); Poszukiwacz Źródeł, Koordynator (Praktyczny Organizator), Lokomotywa, Krytyk Wartościujący, Dusza Zespołu (Człowiek Grupy), Realizator, Skrupulatny Wykonawca, Specjalista.

Każda osoba ma naturalną skłonność do 2-3 ról, z czego jedna (najczęściej) jest dominująca. Aby zespół sprawnie i efektywnie działał warto zadbać, aby wszystkie role były w nim obecne.

Zadaniem lidera jest zadbanie o:

• określenie ról funkcjonalnych i pokazanie ich w kontekście całego zespołu: odpowiednio podzielone zadania, określone obowiązki i relacje między osobami
• określenie występujących ról zespołowych, zdefiniowanie brakujących i wymyślenie, jak je skompensować dla dobra funkcjonowania zespołu

Zespół tworzą różne osoby, a dzięki różnorodności praca zespołowa może być efektywniejsza. Warto dbać o wprowadzenie (bądź utrzymanie) różnorodności w zespołach organizacji. Może dotyczyć ona wielu płaszczyzn np. płci, doświadczenia, wieku, ról społecznych. Gdy będziemy przyjmowali osoby jednorodne (np. wyłącznie osoby młode, które dopiero ukończyły edukację), środowisko pracy pozostanie homogeniczne, a ludzie będą patrzyli na działania wyłącznie z jednej perspektywy.

W każdym zespole warto zadbać także o sprawiedliwy dostęp wszystkich osób do zasobów (merytorycznych, finansowych), sprawiedliwe traktowanie i nie dyskryminowanie żadnej z osób w zespole. W codziennej praktyce może przejawiać się m.in. w:

• wynagrodzeniach odpowiadających doświadczeniu i wykształceniu, a nie związanych np. z płcią
• równym dostępie do szkoleń czy form rozwoju
• organizowaniu spotkań w godzinach ułatwiających godzenie życia zawodowego z prywatnym
• elastycznym czasie i miejscu pracy
• gotowości i dostosowaniu miejsca pracy dla osób o różnym stopniu sprawności fizycznej

Te normy i zasady funkcjonowania zespołów są praktyczną realizacją zasady równych szans, która jest m.in. kwestią horyzontalną w projektach unijnych, czy norweskich.

Wielu liderów i liderek organizacji jest przeszkolonych z zakresu tematyki równościowej, często organizacje pozarządowe w standardach czy zasadach działania podkreślają przestrzeganie zasady równości szans. Trzeba jednak zadbać, aby te zapisy nie pozostały na papierze, ale by stały się realnym udziałem wszystkich osób działających w zespole.

Zawsze tam, gdzie jest więcej niż jedna osoba, w pewnym momencie musi dojść do konfliktu (sytuacji trudnej). Jest to naturalna składowa wszystkich relacji, niezbędna do budowania zespołu, wzmacniania go, a w efekcie prowadząca do wypracowania optymalnego systemu zarządzania.

Tak jak są różne zespoły, tak różne mogą być i będą w nich konflikty – czasem gwałtowne z piorunami, czasem oparte na milczącym niezadowoleniu.

Pamiętaj! W każdym zespole w którymś momencie jego działania wystąpi konflikt!

Czego może dotyczyć konflikt w zespole?

Konflikt może dotyczyć wielu różnych zagadnień:

• ograniczonych bądź źle wykorzystywanych zasobów finansowych lub rzeczowych w organizacji
• podejmowania decyzji: kto i jak decyduje o działaniach i zasobach
• etyki: wartości, zasad, w tym np. między personelem płatnym a pracującym społecznie (ten drugi może podkreślać misyjność swojego związania z organizacją)
• relacji interpersonalnych między ludźmi (tzw. „niezgodność charakterów”)
• zależności i relacji między różnymi grupami w organizacji; może wystąpić w kilku rodzajach:

Natrafiając na konflikt w zespole należy zdać sobie sprawę z tego, że to nie konflikt jest źródłem nieporozumień, lecz niewłaściwy sposób jego rozstrzygania. W celu efektywnego zarządzania konfliktem należy nawiązać dobry kontakt z jego stronami i stworzyć reguły konstruktywnego porozumiewania się bez manipulacji. Wtedy konflikt może zaowocować pogłębioną więzią pomiędzy współpracownikami (oczywiście już po jego rozwiązaniu) oraz wzrostem wzajemnego zaufania.

W przebiegu konfliktu można wyróżnić następujące fazy:

• utajenia: istnieje przyczyna, która może spowodować wybuch konfliktu, ale nikt o niej głośno nie mówi
• dostrzeżenia: różnice interesów stają się widoczne w zespole
• odczuwania: jest odczuwana agresja ze strony oponentów
• demonstrowania: występują zachowania demonstracyjne, np. kłótnia, unikanie bądź zerwanie kontaktu
• „po bitwie”: konflikt został rozwiązany bądź stłumiony

Jedno z podejść proponuje trzy metody rozwiązywania konfliktu:

• „ja wygrywam, ty tracisz”: w tym modelu jedna ze stron, np. przełożony narzuca rozwiązanie niekorzystne dla drugiej strony, strona przegrywająca ma wówczas silne poczucie niesprawiedliwości, które może doprowadzić do reakcji negatywnych
• „ty wygrywasz, ja tracę”: w tym modelu następuje zaspokojenie potrzeb jednej ze stron kosztem drugiej, np. potrzeb podwładnego kosztem dążeń przełożonego; przełożony może się czuć oszukany i podświadomie torpedować działanie podwładnego tak, aby zrekompensować sobie straty poniesione w wyniku przyjęcia takiego, a nie innego sposobu rozwiązania konfliktu
• „bez przegranego”: ten model oparty jest na dwustronnej komunikacji, która doprowadza do rozwiązania akceptowanego przez obie strony; w tym wypadku miejsce stron konfliktu w hierarchii organizacji nie odgrywa roli, obie strony są na równych prawach i współpracują w celu rozwiązania problemu dla obopólnej korzyści. Ta metoda jest najlepsza: zapewnia dobrą atmosferę w organizacji po rozwiązaniu konfliktu, umożliwia współpracę stron będących uprzednio w konflikcie, owocuje wypracowaniem najlepszego i akceptowanego przez strony rozwiązania spornej kwestii.

Kolejne z podejść proponuje 4 kroki rozwiązywania konfliktu:

Krok 1. Zdefiniuj problem: określ jego źródło, istotę, nazwij przyczyny. Włącz obie strony konfliktu, nie obwiniaj nikogo

Krok 2. Wygeneruj alternatywne rozwiązania: stwórz listę możliwych rozwiązań, nie oceniaj ich

Krok 3. Wybierz najlepsze rozwiązanie: określ plusy i minusy każdego z rozwiązań, zdecyduj o wyborze najwłaściwszego

Krok 4. Wprowadź rozwiązanie w życie: określ czas realizacji i monitoruj wykonanie; gdy nie daje to spodziewanych efektów – zdecyduj się na inną opcję.

W przypadku wystąpienia konfliktu, jako lider ZDECYDOWANIE UNIKAJ:

• „chowania głowy w piasek” – to krótkoterminowa strategia, która sprawi, że konflikt być może na chwile przycichnie, ale wróci ze zdwojoną siłą i może poczynić znacznie większe szkody w organizacji
• pozostawienia stron konfliktu samym sobie – od lidera ludzie oczekują wsparcia stosownie do okoliczności. Czasem wystarczy nazwanie sytuacji i towarzyszenie w niej, a czasem potrzebne jest zaproponowanie metod rozwiązania. Jeśli ludzie w zespole będą pozostawieni sobie, mogą wypracować rozwiązania niekorzystne dla organizacji lub poczuć się nieprzydatni; wybierz działanie adekwatne m.in. do etapu rozwoju zespołu
• rozwiązywania konfliktów za ludzi – nie narzucaj swojego rozwiązania (chyba, że strony dryfują w kierunku propozycji niezgodnej z prawem), a raczej zainspiruj strony konfliktu do znalezienia wyjścia
• stronniczości – poza wyjątkowymi sytuacjami (np. wynikającymi z prawa), prawda leży pośrodku; gdy przyjmiesz jedną perspektywę to druga strona poczuje się osamotniona. Masz prawo do własnego zdania, ale postaraj się zadbać o interesy obu stron
• nie bagatelizuj – nawet jeśli z Twojej perspektywy to jest sprawa banalna lub nieistotna, dla ludzi ma prawdopodobnie inny wymiar; nie daj im odczuć, że ich sprawa nie jest poważna i nie warta Twojej uwagi
• …ale też nie przesadzaj – gdy zbytnio się włączysz w drobny konflikt lub zbudujesz wokół niego poważną atmosferę, może się okazać, że urośnie on niewspółmiernie do faktycznej sytuacji

Postaw na to, co się sprawdza:

• rozmowa, rozmowa, rozmowa: zawsze warto rozmawiać ze stronami konfliktu, wysłuchać ich opinii, poznać odczucia
• odwołanie do standardów/przepisów: jeśli ma to zastosowanie, można oprzeć się o przyjęte normy w organizacji; ludzie w ferworze konfliktu i codziennej pracy, zapominają o spisanych zasadach i może się okazać, że spierają się o sprawy dobrze ustalone
• wyczucie: takt, dyskrecja, empatia to cechy, które będą przydatne przy spokojnym dialogu i mogą znacznie ułatwić ugaszenie pożaru
• neutralność: ludzie potrzebują wyważonego sędzi, który spokojnie wysłucha stron i pomoże wybrać rozwiązanie

Gdy sposoby rozwiązywania konfliktów w organizacji nie sprawdzą się (albo gdy sytuacja konfliktowa dotyczy lidera), można skorzystać z wsparcia osoby zewnętrznej (zaufanej, bezstronnej) lub mediatora (wykwalifikowanego eksperta, specjalizującego się w mediacjach).