Poradnik - ngo.pl

W pewnym zakresie rozwój umiejętności reguluje też Kodeks pracy. Zgodnie z art.103^1^ § 1. Przez podnoszenie kwalifikacji zawodowych rozumie się zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności przez pracownika, z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą. Kodeks pracy w art. 103^2^-103^6^ określa także obowiązki obu stron z tym związane m.in. zawarcie umowy, udzielenie urlopu szkoleniowego w określonych sytuacjach. Przepisy te praktycznie mają zastosowanie, gdy pracodawca decyduje się na finansowanie najczęściej studiów czy kursów trwających dłuższy czas.

Rozwój wiedzy i umiejętności pracowników powinien być zaplanowany i prowadzony w oparciu o strategię rozwoju organizacji i jej plany merytoryczne. To jaka wiedza jest potrzebna pracownikom, by lepiej działać, które umiejętności wymagają wzmocnienia powinno przekładać się na realizację długofalowych celów organizacji.

Warto pamiętać, że część kompetencji rozwija się samoistnie: ludzie mierząc się z zadaniami uczą się nowych rzeczy. Dlatego istotne jest m.in. regularne rozmawianie z ludźmi o ich pracy, wyznaczanie ciekawych i inspirujących zadań.

Podnoszenie kompetencji to inwestycja w ludzi – wymaga nakładów czasu i pieniędzy (np. poświęconych godzin na szkolenia, zakupu nowego oprogramowania czy książek), ale zwraca się w efektywniejszym realizowaniu zadań.

Może się jednak zdarzyć, że jakaś osoba nie chce podnosić swoich kompetencji. Nikt nie zrobi tego za nią i nie zmusimy jej do wysiłku intelektualnego. Jeśli jesteśmy zadowoleni ze sposobu wykonywania przez nią zadań, nie trzeba robić nic na siłę. Warto jednak podczas rozmowy okresowej porozmawiać o przyczynach takiej sytuacji: być może nie widzi dla siebie możliwości w organizacji? Nie rozumie zasad? Nie ma motywacji? Poznanie przyczyn pozwoli na dopasowanie odpowiedniego sposobu oddziaływania.

Pierwszy powód – im lepsi są nasi ludzie w tym co robią na co dzień, tym lepsza jest cała organizacja. Większa wiedza i lepsze umiejętności to lepiej świadczone usługi, skuteczniej prowadzone działania. Z tego powodu podnoszenie kompetencji osób działających w stowarzyszeniu lub fundacji to czynnik niezbędny do rozwoju całej organizacji.

Drugi powód – rozwój podnosi samoocenę. Ludzie wierzą w swoje umiejętności i chętniej z nich korzystają. Podejmują wyzwania. Dzielą się z innymi. A doskonaląc siebie, doskonalą całą organizację.

Jak mantrę przypominamy, że ludzie to najcenniejszy zasób i kapitał organizacji. Bez jego wzmacniania i rozwijania nie rozwiniemy organizacji. Jest takie powiedzenie, że organizacja jest tak silna, jak jej najsłabsze ogniwo - dlatego warto wzmacniać deficytowe obszary w organizacji, w tym w zakresie kompetencji pracowników.

Dbanie o rozwój zespołu i podnoszenie kompetencji to zadanie osób zarządzających organizacją. To one odpowiadają za zainicjowanie procesu rozwojowego, określanie celów i obszarów rozwojowych i wspierają we wdrożeniu.

Sposobem na zaplanowanie rozwoju pracownika może być przygotowanie indywidualnego planu rozwoju zawodowego. „Plan rozwoju pracownika to zbiór działań polegających na rozpoznaniu i zweryfikowaniu jego potrzeb, aspiracji i możliwości oraz na utworzeniu programu umożliwiającego samorealizację pracownika w organizacji.

Planowanie rozwoju to proces, który powinien być przeprowadzony wspólnie przez pracownika i lidera i składa się z trzech kroków:

1. ANALIZA potrzeb rozwojowych i motywacji pracownika oraz potrzeb i zasobów organizacji. Pracownik powinien określić co wie (jaki jest poziom jego wiedzy i umiejętności w aspekcie wykonywanych zadań), czego potrzebuje (aby lepiej je wykonywać, lub aby realizować nowe zadania), co może (jaką ma dyspozycyjność np. czy może przez rok uczyć się w weekendy) oraz ile czasu potrzeba, aby zdobyć tę wiedzę i umiejętności. Obszary rozwojowe mogą dotyczyć zarówno dostosowania posiadanych kompetencji do wymogów stanowiska pracy, jak i nabycia nowych umiejętności.

Ważna jest też odpowiedź na pytanie o chęci i motywację: czy pracownik chce się rozwijać, co go motywuje do tego. Efektem tego kroku jest spisana wizja, zawierająca pożądane i docelowe kompetencje.

Pracodawca powinien popatrzeć na rozwój pracownika z perspektywy planów i potrzeb organizacji: jakich umiejętności i wiedzy potrzeba, aby osiągnąć cele strategiczne (w zakresie zadań pracownika), wspierać odbiorców organizacji, jakie są najbliższe plany organizacji (np. zajęcie się nową grupą odbiorców, rozpoczęcie świadczenia nowego rodzaju usług). Niezwykle ważnym zadaniem lidera jest określenie możliwości jakie ma organizacja, aby wesprzeć pracownika: czy ma budżet, który może przeznaczyć na sfinansowanie rozwoju? Czy ma dostęp do specjalistów bądź ekspertów, którzy mogą podzielić się wiedzą? Czy może zaoferować wolny czas na podnoszenie kwalifikacji? Pamiętaj! Pokaż, że Ci zależy na rozwoju pracownika i zaoferuj wsparcie!

Do przygotowania analizy można wykorzystać obserwacje zarządu i liderów organizacji, spotkania zespołu czy lekturę ważnych dokumentów (np. strategii organizacji).

1. OKREŚLENIE CELÓW ROZWOJOWYCH, które będą dotyczyły zwiększenia wiedzy, zdobycia bądź rozwinięcia umiejętności przez pracownika. Cele powinny wynikać z przeprowadzonej analizy, być postawione w dłuższej perspektywie czasowej (rok-dwa lata) i bezpośrednio związane z planami strategicznymi organizacji. Rekomendowane jest określenie nie więcej niż 2-4 celów rozwojowych na rok dla pracownika.

2. WYBÓR NARZĘDZI (metod, form), które pozwolą osiągnąć postawione cele rozwojowe w określonym czasie i przy posiadanych zasobach organizacji (finansowych, czasowych). Uzupełnieniem powinien być harmonogram, który umożliwia rozwój, ale nie koliduje w wykonywaniem zadań na danym stanowisku.

Proces planowania rozwoju przybiera formę rozmowy, poprzedzoną przygotowaniem m.in. każda ze stron przygotowuje analizę. Podczas rozmowy pracownik określa potrzeby rozwojowe, pracodawca możliwości organizacji. Są ustalane cele i wybierane możliwe oraz dostępne metody rozwoju. Ustalenia i decyzje powinny przyjąć formę spisanego dokumentu, który będzie m.in. omawiany i monitorowany podczas rozmowy okresowej.

Warto wyznaczyć w organizacji osobę odpowiedzialną za rozwój pracowników: jej zdaniem będzie z jednej strony wspieranie osób w osiąganiu celów rozwojowych, z drugiej monitorowanie planów i prowadzonych działań. W zakresie jej zadań może też leżeć organizowanie szkoleń wewnętrznych. Rzadko która organizacja może zatrudnić osobę, która będzie zajmowała się wyłącznie HR – częściej zajmie się tym ktoś z liderów organizacji (prezes, wyznaczona osoba z zarządu) lub zadania te są przypisane poszczególnym liderom, w zakresie ich zespołów.

Czasem liderzy organizacji skarżą się „tylko by się szkolił”, „ciągle go nie ma, bo chodzi po tych konferencjach, a co my z tego mamy”. Warto przyjąć w organizacji jednolite zasady, które uregulują sposób i zasady rozwoju pracowników np. ile godzin/dni w miesiącu z czasu pracy osoby mogą przeznaczyć na szkolenia, czy są limity kwotowe (np. limit na osobę na rok), jakie są zasady zwrotu kosztów.  Dobrze spisać to w jednym dokumencie i udostępnić zespołowi.

Warto zabezpieczyć także interesy organizacji, gdy inwestujemy w rozwój np. poprzez podpisanie umowy zobowiązującej do zwrotu środków, w przypadku odejścia z pracy.

Posiadając plany rozwojowe wszystkich osób w zespole, warto spojrzeć na nie pod kątem potrzeb całej organizacji i zobaczyć, czy są jakieś wspólne dla wszystkich obszary rozwojowe. Np. w związku z rozwojem działalności rzeczniczej, połowa zespołu potrzebuje wzmocnienia umiejętności wystąpień publicznych; w związku z planowaną zmianą przepisów w zakresie świadczeń socjalnych, wszyscy pracownicy pracujący z klientami muszą poznać nowe przepisy i zasady. Uwspólnienie potrzeb pozwoli ekonomicznie zaplanować metody realizacji i zamiast wysyłać ¾ zespołu na szkolenia zewnętrzne, zaprosić eksperta do organizacji.

Zaplanowane cele muszą być wsparte narzędziami i metodami realizacji, odpowiednio dobranymi i zaplanowanymi w czasie. Pracownik i pracodawca mogą wybierać z szerokiego katalogu. W tabeli prezentujemy najczęściej stosowane formy w rozwoju pracowników.

Korzystanie z poszczególnych form i ich przydatność powinny być na bieżąco oceniane: np. jeśli pracownik uczestniczył w świetnym szkoleniu, może warto wysłać na nie inne osoby zgłaszające podobne potrzeby? Albo gdy rekomendowana konferencja okazała się nietrafiona, warto o tym poinformować zespół, by ostrożniej dobierał organizatorów.

Pamiętaj! Niezależnie od celów rozwojowych, każdej osobie i w każdej organizacji możesz zaproponować jakieś formy rozwoju!

Dofinansowanie form rozwoju pracowników to często drażliwa kwestia w stowarzyszeniach i fundacjach, ponieważ na ogół brak środków finansowych i brak czasu, aby z różnych narzędzi korzystać. O tym dlaczego warto znaleźć na to czas pisaliśmy wyżej.

A skąd wziąć na to pieniądze?

• można uwzględnić koszty szkoleń, udziału w konferencjach, zakupu specjalistycznych publikacji w budżetach składanych wniosków (być może sponsorzy chętniej przyznają pieniądze na dobrze uzasadniony rozwój umiejętności niż na sprzęt biurowy)
• niektórzy grantodawcy oferują wsparcie na rozwój instytucjonalny organizacji (np. fundusze norweskie), które organizacja może przeznaczyć np. na dokształcanie pracowników
• kolejnym pomysłem jest śledzenie ofert innych organizacji (np. pojawiających się w portalu ngo.pl), które organizują szkolenia, seminaria, warsztaty dla organizacji pozarządowych. Są one bezpłatne, jak i odpłatne, ale w przypadku tych drugich ich koszt jest najczęściej rozsądny i mieści się w granicach możliwości finansowych organizacji trzeciego sektora
• warto śledzić aktywność urzędów i instytucji: często organizują szkolenia, seminaria bądź różnego rodzaju spotkania bezpłatne; zwłaszcza w zakresie różnych aspektów formalno-prawnych czy regulowania współpracy z daną instytucją
• dobrze także nawiązać kontakt z władzami lokalnymi: może się okazać, że będę one chętne, aby zaprosić pracowników trzeciego sektora na organizowane przez siebie szkolenia lub mogą zorganizować szkolenie dla przedstawicieli III sektora
• warto rozważyć bezpośrednie zwrócenie się do firm szkoleniowych/edukacyjnych, aby w ramach współpracy przeprowadziły szkolenia. Warto śledzić również specjalistyczne portale szkoleniowe, gdzie często można trafić na atrakcyjne cenowo oferty szkoleń i kursów (z reguły pojawiają się one na samym początku rekrutacji lub pod koniec). Często organizatorzy proponują atrakcyjne pakiety gdy zgłosi się więcej niż 1 osoba z organizacji.
• stypendia i programy indywidualne: niektóre podmioty oferują finansowe wsparcie na rozwój, organizują darmowe bądź korzystnie finansowane programy rozwoju dla osób działających w sektorze np. Szkoła Liderów (m.in. kursy, programy wsparcia dla liderów społeczeństwa obywatelskiego), Fundacja Akademia Organizacji Obywatelskich (m.in. program Menedżerowie NGO PROMENGO), Vital Voices Poland (program wzmacnia liderek). Aplikuje do nich osoba indywidualna, ale warto wesprzeć pracownika w wyborze adekwatnej formy, napisać rekomendacje.

W decydowaniu o tym ile, na co i gdzie szukać pieniędzy będzie z pewnością przydatny zbiorczy plan rozwoju pracowników – zbierając w jednym miejscu wszystkie plany osób z organizacji, łatwiej ocenić jakich zasobów potrzebujemy. Warto zaangażować pracowników do poszukiwania atrakcyjnych form rozwoju – nie chodzi o to, żeby robić wszystko za nich – wtedy nie mamy do czynienia z rozwojem!