Przejdź do treści głównej

Rozwój ludzi w organizacji

Podstawowe informacje o możliwościach rozwoju pracowników, współpracowników i wolontariuszy w organizacjach pozarządowych.

Rozwój ludzi w organizacji

W pewnym zakresie rozwój umiejętności reguluje też Kodeks pracy. Zgodnie z art.1031 § 1. Przez podnoszenie kwalifikacji zawodowych rozumie się zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności przez pracownika, z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą. Kodeks pracy w art. 1032-1036 określa także obowiązki obu stron z tym związane m.in. zawarcie umowy, udzielenie urlopu szkoleniowego w określonych sytuacjach. Przepisy te praktycznie mają zastosowanie, gdy pracodawca decyduje się na finansowanie najczęściej studiów czy kursów trwających dłuższy czas.

Rozwój wiedzy i umiejętności pracowników powinien być zaplanowany i prowadzony w oparciu o strategię rozwoju organizacji i jej plany merytoryczne. To jaka wiedza jest potrzebna pracownikom, by lepiej działać, które umiejętności wymagają wzmocnienia powinno przekładać się na realizację długofalowych celów organizacji.

Warto pamiętać, że część kompetencji rozwija się samoistnie: ludzie mierząc się z zadaniami uczą się nowych rzeczy. Dlatego istotne jest m.in. regularne rozmawianie z ludźmi o ich pracy, wyznaczanie ciekawych i inspirujących zadań.

UWAGA!
Ludzie nabywając nowej wiedzy i umiejętności mogą spodziewać się awansu (jeśli jest możliwe w strukturze organizacji). Zastanów się czy zachęcając do rozwoju, możesz spełnić to oczekiwanie? Jeśli nie – jasno pokaż inne korzystne skutki rozwoju.

Podnoszenie kompetencji to inwestycja w ludzi – wymaga nakładów czasu i pieniędzy (np. poświęconych godzin na szkolenia, zakupu nowego oprogramowania czy książek), ale zwraca się w efektywniejszym realizowaniu zadań.

Może się jednak zdarzyć, że jakaś osoba nie chce podnosić swoich kompetencji. Nikt nie zrobi tego za nią i nie zmusimy jej do wysiłku intelektualnego. Jeśli jesteśmy zadowoleni ze sposobu wykonywania przez nią zadań, nie trzeba robić nic na siłę. Warto jednak podczas rozmowy okresowej porozmawiać o przyczynach takiej sytuacji: być może nie widzi dla siebie możliwości w organizacji? Nie rozumie zasad? Nie ma motywacji? Poznanie przyczyn pozwoli na dopasowanie odpowiedniego sposobu oddziaływania.

Dlaczego warto dbać o rozwój ludzi w organizacji?

Pierwszy powód – im lepsi są nasi ludzie w tym co robią na co dzień, tym lepsza jest cała organizacja. Większa wiedza i lepsze umiejętności to lepiej świadczone usługi, skuteczniej prowadzone działania. Z tego powodu podnoszenie kompetencji osób działających w stowarzyszeniu lub fundacji to czynnik niezbędny do rozwoju całej organizacji.

Drugi powód – rozwój podnosi samoocenę. Ludzie wierzą w swoje umiejętności i chętniej z nich korzystają. Podejmują wyzwania. Dzielą się z innymi. A doskonaląc siebie, doskonalą całą organizację.

Jak mantrę przypominamy, że ludzie to najcenniejszy zasób i kapitał organizacji. Bez jego wzmacniania i rozwijania nie rozwiniemy organizacji. Jest takie powiedzenie, że organizacja jest tak silna, jak jej najsłabsze ogniwo - dlatego warto wzmacniać deficytowe obszary w organizacji, w tym w zakresie kompetencji pracowników.

Jak dbać o rozwój ludzi?

Dbanie o rozwój zespołu i podnoszenie kompetencji to zadanie osób zarządzających organizacją. To one odpowiadają za zainicjowanie procesu rozwojowego, określanie celów i obszarów rozwojowych i wspierają we wdrożeniu.

Sposobem na zaplanowanie rozwoju pracownika może być przygotowanie indywidualnego planu rozwoju zawodowego. „Plan rozwoju pracownika to zbiór działań polegających na rozpoznaniu i zweryfikowaniu jego potrzeb, aspiracji i możliwości oraz na utworzeniu programu umożliwiającego samorealizację pracownika w organizacji.

UWAGA!
Czasem można spotkać się z określeniem ścieżka kariery, które opiera się (w definicji) na określeniu kolejnych stanowisk, które pracownik może obejmować. W większości organizacji z płaską strukturą rzadko jest to koncepcja możliwa do zastosowania.

Planowanie rozwoju to proces, który powinien być przeprowadzony wspólnie przez pracownika i lidera i składa się z trzech kroków:

  1. ANALIZA potrzeb rozwojowych i motywacji pracownika oraz potrzeb i zasobów organizacji. Pracownik powinien określić co wie (jaki jest poziom jego wiedzy i umiejętności w aspekcie wykonywanych zadań), czego potrzebuje (aby lepiej je wykonywać, lub aby realizować nowe zadania), co może (jaką ma dyspozycyjność np. czy może przez rok uczyć się w weekendy) oraz ile czasu potrzeba, aby zdobyć tę wiedzę i umiejętności. Obszary rozwojowe mogą dotyczyć zarówno dostosowania posiadanych kompetencji do wymogów stanowiska pracy, jak i nabycia nowych umiejętności.

Ważna jest też odpowiedź na pytanie o chęci i motywację: czy pracownik chce się rozwijać, co go motywuje do tego. Efektem tego kroku jest spisana wizja, zawierająca pożądane i docelowe kompetencje.

Pracodawca powinien popatrzeć na rozwój pracownika z perspektywy planów i potrzeb organizacji: jakich umiejętności i wiedzy potrzeba, aby osiągnąć cele strategiczne (w zakresie zadań pracownika), wspierać odbiorców organizacji, jakie są najbliższe plany organizacji (np. zajęcie się nową grupą odbiorców, rozpoczęcie świadczenia nowego rodzaju usług). Niezwykle ważnym zadaniem lidera jest określenie możliwości jakie ma organizacja, aby wesprzeć pracownika: czy ma budżet, który może przeznaczyć na sfinansowanie rozwoju? Czy ma dostęp do specjalistów bądź ekspertów, którzy mogą podzielić się wiedzą? Czy może zaoferować wolny czas na podnoszenie kwalifikacji? Pamiętaj! Pokaż, że Ci zależy na rozwoju pracownika i zaoferuj wsparcie!

Do przygotowania analizy można wykorzystać obserwacje zarządu i liderów organizacji, spotkania zespołu czy lekturę ważnych dokumentów (np. strategii organizacji).

  1. OKREŚLENIE CELÓW ROZWOJOWYCH, które będą dotyczyły zwiększenia wiedzy, zdobycia bądź rozwinięcia umiejętności przez pracownika. Cele powinny wynikać z przeprowadzonej analizy, być postawione w dłuższej perspektywie czasowej (rok-dwa lata) i bezpośrednio związane z planami strategicznymi organizacji. Rekomendowane jest określenie nie więcej niż 2-4 celów rozwojowych na rok dla pracownika.
  1. WYBÓR NARZĘDZI (metod, form), które pozwolą osiągnąć postawione cele rozwojowe w określonym czasie i przy posiadanych zasobach organizacji (finansowych, czasowych). Uzupełnieniem powinien być harmonogram, który umożliwia rozwój, ale nie koliduje w wykonywaniem zadań na danym stanowisku.
UWAGA!
To, w jakim kierunku pracownik się rozwija, jakich kompetencji nabywa, ma służyć rozwojowi organizacji!

Proces planowania rozwoju przybiera formę rozmowy, poprzedzoną przygotowaniem m.in. każda ze stron przygotowuje analizę. Podczas rozmowy pracownik określa potrzeby rozwojowe, pracodawca możliwości organizacji. Są ustalane cele i wybierane możliwe oraz dostępne metody rozwoju. Ustalenia i decyzje powinny przyjąć formę spisanego dokumentu, który będzie m.in. omawiany i monitorowany podczas rozmowy okresowej.

Warto wyznaczyć w organizacji osobę odpowiedzialną za rozwój pracowników: jej zdaniem będzie z jednej strony wspieranie osób w osiąganiu celów rozwojowych, z drugiej monitorowanie planów i prowadzonych działań. W zakresie jej zadań może też leżeć organizowanie szkoleń wewnętrznych. Rzadko która organizacja może zatrudnić osobę, która będzie zajmowała się wyłącznie HR – częściej zajmie się tym ktoś z liderów organizacji (prezes, wyznaczona osoba z zarządu) lub zadania te są przypisane poszczególnym liderom, w zakresie ich zespołów.

UWAGA!
Określając zadania związane z rozwojem pracowników, dajesz sygnał, że jest to ważny i wspierany aspekt zarządzania!

Czasem liderzy organizacji skarżą się „tylko by się szkolił”, „ciągle go nie ma, bo chodzi po tych konferencjach, a co my z tego mamy”. Warto przyjąć w organizacji jednolite zasady, które uregulują sposób i zasady rozwoju pracowników np. ile godzin/dni w miesiącu z czasu pracy osoby mogą przeznaczyć na szkolenia, czy są limity kwotowe (np. limit na osobę na rok), jakie są zasady zwrotu kosztów.  Dobrze spisać to w jednym dokumencie i udostępnić zespołowi.

Warto zabezpieczyć także interesy organizacji, gdy inwestujemy w rozwój np. poprzez podpisanie umowy zobowiązującej do zwrotu środków, w przypadku odejścia z pracy.

Posiadając plany rozwojowe wszystkich osób w zespole, warto spojrzeć na nie pod kątem potrzeb całej organizacji i zobaczyć, czy są jakieś wspólne dla wszystkich obszary rozwojowe. Np. w związku z rozwojem działalności rzeczniczej, połowa zespołu potrzebuje wzmocnienia umiejętności wystąpień publicznych; w związku z planowaną zmianą przepisów w zakresie świadczeń socjalnych, wszyscy pracownicy pracujący z klientami muszą poznać nowe przepisy i zasady. Uwspólnienie potrzeb pozwoli ekonomicznie zaplanować metody realizacji i zamiast wysyłać ¾ zespołu na szkolenia zewnętrzne, zaprosić eksperta do organizacji.

Narzędzia rozwojowe

Zaplanowane cele muszą być wsparte narzędziami i metodami realizacji, odpowiednio dobranymi i zaplanowanymi w czasie. Pracownik i pracodawca mogą wybierać z szerokiego katalogu. W tabeli prezentujemy najczęściej stosowane formy w rozwoju pracowników.  

forma

stosowanie

SZKOLENIA

  • zewnętrzne (udział pracownika w szkoleniu organizowanym przez jakąś instytucję, firmę, organizację)
  • wewnętrzne (realizowane dla całego – lub części – zespołu organizacji)

 

Mogą trwać 1-3 dni. Mogą także przybierać formę cyklu (np. szkoły trenerskie, akademie rzecznictwa, programy menedżerskie): kilku szkoleń oddzielonych w czasie, często wspartych innymi formami edukacyjnymi.

 

Mogą być odpłatne lub bezpłatne

Jest to jedna z najczęściej wybieranych i stosowanych form rozwojowych. Decydując o udziale pracownika w szkoleniu warto sprawdzić:

  • zakres tematyczny: czy odpowiada zgłoszonym potrzebom rozwojowym
  • kadrę trenerską: jej doświadczenie w omawianym temacie
  • stronę organizacyjną: czas, miejsce, oferowane materiały dodatkowe i szkoleniowe

 

Szkolenia zewnętrzne dają możliwość poznania innych osób, zdobycia nowych kontaktów i poszerzenia perspektywy. Warto umożliwić taką formę rozwoju.

 

Jeśli dużo osób z zespołu zgłasza potrzeby rozwojowe w podobnym obszarze (np. wszyscy potrzebują szkolenia ze zmian w ustawie o pomocy społecznej), warto zorganizować szkolenie wewnętrzne. Pozwoli to obniżyć koszty (szczególnie jeśli organizacja dysponuje salą, rzutnikiem, może taniej zapewnić poczęstunek), dopasować program do specyficznych potrzeb organizacji. Takie szkolenie może mieć także wymiar integracyjny.

 

Udział i organizację szkoleń warto planować w perspektywie np. rocznej, ale też trzeba być otwartym zarówno na zgłaszane bieżące potrzeby, jak i atrakcyjne pojawiające się oferty.

 

Szkoleń można szukać np. w serwisach szkolenia.ngo.pl, inwestycjewkadry.info.pl.

E-learning

 

 

Coraz popularniejsze jest korzystanie z edukacji na odległość, on-line. Wybór tej formy edukacji pozwala na większą elastyczność uczenia się, dopasowaną np. do sytuacji rodzinnej pracownika. Jest też typ osób, które preferują taką formę zdobywania wiedzy.

 

Można korzystać samodzielnie i bezpłatnie z ogólnodostępnych dedykowanych organizacjom pozarządowym (np. lekcje.poradnik.ngo.pl, kursodrom.pl). Z reguły korzystanie z każdego kursu wymaga zarejestrowania się na platformie internetowej – w ten sposób otrzymujemy dostęp do treści szkoleniowych.

 

Istnieją również kursy e-learningowe odpłatne, albo dostępne w ramach większych przedsięwzięć edukacyjnych – np. jako dodatek do szkoleń stacjonarnych.

 

Informacje o różnych kursach e-learningowych można również znaleźć na inwestycjewkadry.info.pl.

 

Studia podyplomowe

Dłuższa (i często droższa) forma zdobywania wiedzy. Standardowe studia podyplomowe trwają rok (2 semestry).

Przy wyborze warto zwrócić uwagę na:

  • zakres tematyczny: na ile poruszane tematy są adekwatne do potrzeb rozwojowych pracownika
  • renomę uczelni i kadrę naukową
  • częstotliwość i liczbę zajęć: czy odpowiada możliwościom pracownika (najczęściej zajęcia odbywają są w weekendy lub popołudniami, co nie koliduje z pracą zawodową)
  • zasady zaliczenia/ukończenia studiów (np. wymóg przygotowania pracy dyplomowej, zdania egzaminu)
  • koszty: studia najczęściej kosztują kilka tysięcy złotych za rok nauki; kilka lat temu popularne były kierunki dofinansowywane przez Unię Europejską w ramach programu EFS, ale obecnie (2014) jest ich bardzo mało; prawdopodobnie w ciągu kilku lat pojawią się kolejne programy korzystnie dofinansowane.

Z pracownikiem warto ustalić poziom i zasady dofinansowania. Warto podpisać także umowę określającą prawa i obowiązki obu stron.

W niektórych sytuacjach będą miały zastosowanie art. 1032-6 Kodeksu pracy.

 

Informacje o studiach podyplomowych najczęściej można znaleźć na stronach poszczególnych uczelni wyższych.

Konferencje, seminaria, spotkania branżowe, tematyczne

 

Udział we wszelkiego rodzaju wydarzeniach (konferencje, seminaria, targi)  pozwala z jednej strony naszym pracownikom na kontakt z ludźmi „z branży”, z drugiej na zdobycie praktycznej wiedzy i poznanie ciekawych praktyk.

Czym się kierować przy wyborze wydarzenia:

  • tematyką i ofertą merytoryczną
  • prelegentami, gośćmi
  • dodatkowymi korzyściami i elementami programu: np. ciekawe materiały, wydarzenia towarzyszące

Mogą się zdarzyć konferencje odpłatne (najczęściej organizowane przez biznes), jednak większość sektorowych wydarzeń jest darmowa.

Zaproszeń na konferencje można szukać w portalu ngo.pl.

Wizyty studyjne: krajowe, zagraniczne

Ciekawym doświadczeniem rozwojowym jest wizyta studyjna – możliwość odwiedzenia ciekawego miejsca o profilu podobnym do naszej organizacji, poznania jego funkcjonowania. Inspirujące jest zobaczenie jak to samo (albo podobne rzeczy) robią inni, porozmawianie z jakimi problemami się borykają, a co jest łatwe.

 

Niektóre organizacje realizują wyjazdy studyjne w ramach swojej własnej działalności, inne w ramach projektów dwu lub wielostronnych oraz współpracy partnerskiej.

 

Gdy organizacja jest członkiem federacji, sieci (krajowej czy międzynarodowej) możliwe i często realizowane są wyjazdy studyjne do innych organizacji członkowskich.

 

Istotne jest, aby bezpośrednio po wizycie pracownik podsumował wizytę, podzielił się inspiracjami (np. w ramach dzielenia się wiedzą).

 

Jednym z programów finansujących m.in. wyjazdy i wizyty jest program Grundtvig (od 2014 roku jako Erasmus+).

Staże, praktyki

Pracownik może skorzystać również ze stażu lub praktyki – czyli bezpłatnej lub odpłatnej pracy przez pewien czas w innej organizacji lub instytucji. Taka forma wiąże się z reguły z dłuższą (np. kilkutygodniową) nieobecnością w organizacji, ale jeśli pracownik może zdobyć unikalne doświadczenie – warto spróbować.

 

Może to być też forma zapewnienia aktywności zawodowej, gdy np. kończy się zatrudnienie pracownika w ramach projektu, a do rozpoczęcia kolejnego jest kilka miesięcy. W tym czasie pracownik może nabyć nowe umiejętności i nawiązać ciekawe kontakty

 

Wybierając staż można posiłkować się serwisem ogłoszenia.ngo.pl lub porozmawiać z partnerskimi organizacjami. Można rozważyć także staż w zaprzyjaźnionej firmie lub instytucji, jeśli nabyte tam kompetencje mogą być przydatne w organizacji.

 

Ważne, aby staż był dobrze zaplanowany i efektywnie prowadzony, a w efekcie prowadził do nabycia konkretnych umiejętności i wiedzy.

Coaching, mentoring, programy liderskie

Ciekawą alternatywą rozwojową dla pracowników, zwłaszcza pełniących funkcje liderskie w organizacji, są wszelkiego rodzaju programy liderskie, wspierające umiejętności przywódcze oraz działania coachingowe, mentoringowe. Takie programy są skierowane na rozwój umiejętności liderskich, kompetencji społecznych, często także na sieciowani.

 

Różne programy liderskie prowadzi m.in. Szkoła Liderów (szkola-liderow.pl)


Coaching i mentoring to formy pracy 1:1.

 

Coachning to wspieranie osoby w planowaniu i wdrażaniu. Coach nie narzuca rozwiązań, a odpowiednio zadając pytania bada potrzeby i pokazuje możliwości rozwoju. Coaching trwa z reguły dłuższy czas (kilka miesięcy), w czasie którego coach spotyka się regularnie z pracownikiem i określają konkretne kroki rozwojowe.

 

Mentoring zakłada uczenie się od mistrza/mistrzyni. Jest to sytuacja, w której ktoś o dużym doświadczeniu i wiedzy wspiera młodszego adepta w danej dziedzinie, dzieli się tym co potrafi, inspiruje.

 

Gdy nasz pracownik chce korzystać z takich form, warto wesprzeć go w znalezieniu najbardziej adekwatnego i korzystnego rozwiązania.

Dzielenie się wiedzą – korzystanie z wiedzy i doświadczeń osób w zespole

Jeden z najprostszych sposobów zdobywania wiedzy i umiejętności, tani i efektywny – dopasowany ściśle do charakteru i potrzeb organizacji.

 

W każdej organizacji są specjaliści o dużym doświadczeniu, często działający z pasją. Warto w usystematyzowany sposób zachęcić ich do dzielenia się z innymi członkami zespołu swoim doświadczeniem i wiedzą np. przez przygotowanie krótkich szkoleń czy prezentacji na dany temat. Takie spotkania są głęboko osadzone w realiach organizacji i to jest ich największa wartość! Dzięki temu treści zawarte w nich są o wiele łatwiejsze do przyswojenia dla pracowników, ponieważ nie traktują o teorii, lecz mówią o kwestiach praktycznych istotnych dla danej organizacji.

 

Przykład. W jednej organizacji jest zwyczaj, że raz w miesiącu podczas spotkań edukacyjnych całego zespołu wybrane osoby prezentują to, czego się dowiedziały na konferencjach, szkoleniach, spotkaniach, podczas lektury itp. w ciągu określonego czasu. 

 

Analizując plany rozwojowe organizacji warto przyjrzeć się posiadanym zasobom i zaplanować ich wykorzystanie w organizacji.

rozmowa pracownicza

Regularna rozmowa z pracownikiem służy również podnoszeniu jego kompetencji i realizuje funkcje rozwojowe.

Certyfikaty, potwierdzenia uprawnień, superwizja

Formą rozwoju dla pracowników o specjalistycznych kompetencjach może być zdobywanie konkretnych uprawnień, potwierdzonych certyfikatami/dyplomami oraz superwizja swoich działań. Superwizja polega na tym, że osoba z doświadczeniem merytorycznym obserwuje (uczestnicząc bądź nie) pracownika podczas pracy (np. prowadzenia szkolenia) i następnie udziela mu wskazówek do rozwoju. Najczęściej stosuje się w sytuacjach związanych z pracą z ludźmi: szkoleniach, doradztwie itp. (np. trenerzy mogą zdobyć certyfikat trenerski Stowarzyszenia Trenerów Organizacji Pozarządowych), co wymaga spełnienia formalnych warunków, superwizji.

 

Warto zastanowić się, czy na stanowisku i przy zadaniach pracownika istnieją takie możliwości rozwoju. Warto wybrać rekomendowaną, zaufaną instytucję, bo takie dokumenty będą miały większe znaczenie.

Czasem certyfikacja i superwizja mogą być związane z kosztami np. wydania dyplomu czy opłacenia pracy superwizora.

Lektura książek, publikacji, stron internetowych

Tradycyjne czerpanie wiedzy i inspiracji z literatury może być również praktycznym elementem rozwoju zawodowego. Można kupić określone tematyczne pozycje związane z branżą do biblioteczki organizacji, skorzystać z zasobów organizacji wspierających lub branżowych (np. Stowarzyszenia Trenerów Organizacji Pozarządowych ma bogatą biblioteczkę dla trenerów). Istnieje wiele portali oraz serwisów internetowych branżowych i tematycznych, gdzie są zamieszczane ciekawe opracowania. Szczególnie, gdy coraz więcej podmiotów korzysta z otwartych licencji, dostęp do ciekawych i dobrej jakości publikacji jest łatwiejszy.

 

Osobom, które planują zwiększanie wiedzy dotyczącej m.in. aspektów formalno-prawnych prowadzenia i zakładania organizacji polecamy korzystanie z bezpłatnego serwisu poradnik.ngo.pl lub zakup publikacji z serii Warto Wiedzieć Więcej 3w*, ABC III Sektora.

 

Trzeba jednak pamiętać, że na lekturę pracownik też musi mieć czas – nie można oczekiwać, że będzie to robił wieczorami w domu lub w czasie wolnym (gdy np. inni pracownicy chodzą na szkolenia w czasie pracy).  

 

Korzystanie z poszczególnych form i ich przydatność powinny być na bieżąco oceniane: np. jeśli pracownik uczestniczył w świetnym szkoleniu, może warto wysłać na nie inne osoby zgłaszające podobne potrzeby? Albo gdy rekomendowana konferencja okazała się nietrafiona, warto o tym poinformować zespół, by ostrożniej dobierał organizatorów.

Pamiętaj! Niezależnie od celów rozwojowych, każdej osobie i w każdej organizacji możesz zaproponować jakieś formy rozwoju!

Skąd wziąć pieniądze na rozwój pracowników?

Dofinansowanie form rozwoju pracowników to często drażliwa kwestia w stowarzyszeniach i fundacjach, ponieważ na ogół brak środków finansowych i brak czasu, aby z różnych narzędzi korzystać. O tym dlaczego warto znaleźć na to czas pisaliśmy wyżej.

UWAGA!
Zadaniem lidera jest zapewnić możliwości rozwoju, a nie rozwijać się za pracownika!

A skąd wziąć na to pieniądze?

  • można uwzględnić koszty szkoleń, udziału w konferencjach, zakupu specjalistycznych publikacji w budżetach składanych wniosków (być może sponsorzy chętniej przyznają pieniądze na dobrze uzasadniony rozwój umiejętności niż na sprzęt biurowy)
  • niektórzy grantodawcy oferują wsparcie na rozwój instytucjonalny organizacji (np. fundusze norweskie), które organizacja może przeznaczyć np. na dokształcanie pracowników
  • kolejnym pomysłem jest śledzenie ofert innych organizacji (np. pojawiających się w portalu ngo.pl), które organizują szkolenia, seminaria, warsztaty dla organizacji pozarządowych. Są one bezpłatne, jak i odpłatne, ale w przypadku tych drugich ich koszt jest najczęściej rozsądny i mieści się w granicach możliwości finansowych organizacji trzeciego sektora
  • warto śledzić aktywność urzędów i instytucji: często organizują szkolenia, seminaria bądź różnego rodzaju spotkania bezpłatne; zwłaszcza w zakresie różnych aspektów formalno-prawnych czy regulowania współpracy z daną instytucją
  • dobrze także nawiązać kontakt z władzami lokalnymi: może się okazać, że będę one chętne, aby zaprosić pracowników trzeciego sektora na organizowane przez siebie szkolenia lub mogą zorganizować szkolenie dla przedstawicieli III sektora
  • warto rozważyć bezpośrednie zwrócenie się do firm szkoleniowych/edukacyjnych, aby w ramach współpracy przeprowadziły szkolenia. Warto śledzić również specjalistyczne portale szkoleniowe, gdzie często można trafić na atrakcyjne cenowo oferty szkoleń i kursów (z reguły pojawiają się one na samym początku rekrutacji lub pod koniec). Często organizatorzy proponują atrakcyjne pakiety gdy zgłosi się więcej niż 1 osoba z organizacji.
  • stypendia i programy indywidualne: niektóre podmioty oferują finansowe wsparcie na rozwój, organizują darmowe bądź korzystnie finansowane programy rozwoju dla osób działających w sektorze np. Szkoła Liderów (m.in. kursy, programy wsparcia dla liderów społeczeństwa obywatelskiego), Fundacja Akademia Organizacji Obywatelskich (m.in. program Menedżerowie NGO PROMENGO), Vital Voices Poland (program wzmacnia liderek). Aplikuje do nich osoba indywidualna, ale warto wesprzeć pracownika w wyborze adekwatnej formy, napisać rekomendacje.

W decydowaniu o tym ile, na co i gdzie szukać pieniędzy będzie z pewnością przydatny zbiorczy plan rozwoju pracowników – zbierając w jednym miejscu wszystkie plany osób z organizacji, łatwiej ocenić jakich zasobów potrzebujemy. Warto zaangażować pracowników do poszukiwania atrakcyjnych form rozwoju – nie chodzi o to, żeby robić wszystko za nich – wtedy nie mamy do czynienia z rozwojem!

Wyraź opinię 53 4

na skróty / spis treści